森馬服飾碰到了問題，而且顯然還不小。因為已經很難預知它的未來。

“我在這里待了兩三年，從來沒有過像今年上半年這么慘淡的情形。國內休閑男裝不好做。今后六百再開幾家歐美休閑品牌的話，我們就真不知該如何打發日子了。”2013年7月底的一天，在浦東森馬店，一名工作人員在和理財周報記者交談時，語氣中充滿排遣不去的失落。

而在地段更好的徐匯森馬店，情況似乎也沒好到哪里去，只有稀稀拉拉的兩三個人，而且看的多、買的少。

“比去年同期還是慘淡到不行！庫存里面六成以上都是壓了大半年的。現在就指望著打折促銷了。”徐匯店一名店員無奈地向理財周報記者表示。

而這，只是森馬服飾（002563.SZ）目前業績大幅下滑的一個縮影。

實際上，自從2011年上市以來，森馬的業績就不斷下滑，公司的股價也一落千丈。

在增長陷入瓶頸時，森馬開始了一連串的收購以實施其多品牌戰略，然而以20億元收購中哲慕尚一事，引起頗多爭議。“現在森馬正處于戰略部署期，處于一個轉折點，這個轉折點有兩個方面，可能是好的，也可能是壞的。這取決于它對收購這塊業務的整合能力強不強，新的業務能不能對主業有好的貢獻。”鞋服行業獨立評論員馬崗評論道。

衰退中的服裝第一股

森馬主要從事服飾設計與開發、外包生產、服飾營銷和分銷，旗下擁有森馬休閑服飾和巴拉巴拉童裝兩個品牌。

根據Euromonitor的市場調查數據，以2008年度的終端銷售收入計算，森馬服飾擁有的森馬品牌為中國第二大休閑服飾品牌，巴拉巴拉品牌為中國第一大兒童服飾品牌。

森馬服飾于2011年3月上市，當時首發價格高達67元/股，對應的市盈率為44.97倍。按照總股本6.7億股計算，市值高達448.9億元，超過當時美邦的市值304.82億、雅戈爾的市值250.93億，成為服裝行業第一股。

但是上市后，森馬的業績增速相比之前大幅下滑。上市前三年，2008年至2010年，公司營業總收入分別為33.23億元、42.50億元和62.87億元，同比分別增長82.34%、27.92%和47.92%；上市當年和2012年營業總收入為77.61億元和70.63億元，2011年同比增長23.44%，2012年則下滑8.98%。

2008年至2010年，森馬服飾歸屬于母公司所有者的凈利潤分別為4.43億元、6.87億元和10.00億元，同比分別增長195.52%、54.90%和45.69%；2011年和2012年森馬的凈利潤為12.23億元和7.61億元，2011年同比僅增長22.26%，2012年則下滑37.81%。

2009年和2010年森馬門店數量分別為5159家和6683家，比前一年分別增加1099家和1524家。而2011年和2012年兩年，森馬門店一共才增加1045家。

另一方面，雖然森馬的總資產大幅度增長，但其運營效率卻在大幅下降。2008年森馬的總資產僅為10.73億元，到2012年已經膨脹到92.71億元，四年間增長了7.64倍。而美邦服飾2008年末總資產為45.77億元，2012年末為70.06億元，四年間僅增長53.07%。

而在總資產周轉率上，原先遙遙領先的森馬卻被美邦甩在身后。2008年至2012年，森馬的總資產周轉率從4.11次急速下滑至0.77次，同期美邦的從1.39次微跌至1.20次。

森馬上市后業績下滑為什么這么大？森馬服飾董秘鄭洪偉以“敏感期”為由拒絕了理財周報記者的采訪。

上海一名紡織服裝行業分析師告訴記者：“森馬的業績下滑，主要是由于服裝行業受國外品牌的沖擊，以及行業趨勢的下行。第二個是終端消費的需求下降。另外，森馬主要靠加盟這種模式發展，加盟商對市場本身比較敏感，在市場背景不好的情況下加盟模式的缺陷就凸顯了。”

“森馬目前的發展遇到了三大瓶頸：品類瓶頸、市場瓶頸和管理瓶頸。”鞋服行業獨立評論員馬崗說。

馬崗說，森馬是一個休閑服裝和童裝的品牌公司，它在這些品類上的市場地位是做得比較好的，但是反過來說，其他品類是不行的，它需要突破品類瓶頸，彌補品類瓶頸的短板。森馬的第二個短板是市場瓶頸。“它在中國市場做了這么多年，店鋪數量、客戶群體很難有一個突飛猛進的增長，受品類本身限制，它很難有更多的增量。”

第三個短板是管理瓶頸。“從森馬的成長史我們知道，森馬的成功是通過營銷，然后招商，請一個或幾個明星，或者贊助比賽的方式來讓這個品牌每一個人都知道，再將這個品牌的知名度和商品一起賣給代理商，然后代理商把專賣店開到全國各地，品牌的第一期發展就是這么過來的。”

“很明顯，在十年前這種玩法還是很先進的，但是現在看來這是一種很土的玩法。它通過現有的模式，很難做到增長，那怎么辦？還是要做管理的突破，管理創新其實很多品牌都在提這個東西，由批發到零售的突破。”馬崗表示。

而在UTA時尚管理集團總裁楊大筠看來，中國服裝企業的基本特點，第一個就是成長周期太短，第二個就是它們的成功都是基于當時的市場需大于供，還有當時市場的機會大于能力，很多企業早年都是在這種環境里成長的。所以在面對市場競爭激烈的時候，它們的實際競爭力是比較弱的，比如說研發能力、運作、物流、供應鏈、信息反饋，再到零售端，還有品牌的提升、把控能力，綜合實力相對來說都會比較弱。

楊大筠認為，森馬品牌本身的成長空間已經不大了。“無論在上面投資多少，開店的數量增長多少，市場復蘇增長多少，我覺得快速增長的時代過去了，這個品牌的慢增長是必然的，你想從上面看到多大的亮點很困難。”

不過，他認為森馬的童裝品牌巴拉巴拉，未來成長空間還很大。

“森馬和美邦最大的差別就是森馬旗下有一個巴拉巴拉，因為所有人都看好中國未來的兒童市場，所以說巴拉巴拉目前為止是中國最大的兒童市場，相對于派克蘭帝、安奈兒、小豬班納，森馬的規模比它們三家加起來都要大很多。”楊大筠表示，

“我認為，森馬的兩個元素混在一起，是比美邦更有增長亮點的。所以我覺得森馬應該把投資的重點和實力放在兒童市場，最后在兒童用品市場以及兒童的其他領域把它的優勢進一步加強。”

20億并購陷阱

在業績大幅下滑的同時，森馬又以一起爭議頗大的并購案震動業內。

2013年6月19日，森馬服飾公告稱，擬以19.8億元至22.6億元向浙江中哲控股集團有限公司、楊和榮等購買中哲慕尚的71%股權，剩余29%股權由中哲慕尚管理團隊持有。本次交易完成后，中哲慕尚將成為森馬服飾的控股子公司。

中哲慕尚是主要定位于中高端休閑男裝的自有服裝品牌公司，旗下擁有GXG、gxg.jeans、gxg.kids等品牌。公司于2007年成立后增長迅速，堪稱業界的一匹黑馬。在僅僅6年多的時間里，它已在全國的主流百貨店及購物中心開設了1200多家零售門店。GXG在萬達、銀泰、大洋、新世界等主要連鎖百貨店男裝同類品牌銷售中均排名前三，在淘寶平臺男裝電子商務銷售也排名前列。

相關資訊