核心提示：無論如何，星期六鞋業要想真正消化好海普制鞋，仍需不斷提高自身“胃動力”。畢竟，只有用事實說話，用業績說服，才是最有力的回擊武器和最實在的交代。

　　可以理解的是，這是一家國內時尚品牌收購“國外”時尚品牌必經的陣痛期。不論星期六鞋業這個本土民營企業如何消化手握D:fuse品牌的海普制鞋，恐怕都難以順遂所有人的心——或許當真是因為前者“消化不良”，又或者只是后者一時難以接受現實所致。

　　但無論如何，星期六鞋業要想真正消化好海普制鞋，仍需不斷提高自身“胃動力”。畢竟，只有用事實說話，用業績說服，才是最有力的回擊武器和最實在的交代。

　　離職之殤

　　“（星期六鞋業）公司與海普制鞋在文化背景、經營風格、管理方式等方面存在一定程度的差異，在收購完成后需要一定階段的磨合，若雙方不能較快實現管理等方面的融合，達不到互補的預期，則可能對經營業績造成一定的影響。”這是一年前星期六鞋業在收購海普制鞋時在公告中透露的隱憂，如今成為現實。

　　作為海普制鞋前中層，李琳為其同團隊一起打造的D:fuse品牌前景感到擔憂。

　　李琳告訴新金融記者，幾年來她對D:fuse品牌一直處于感情深厚、干勁十足的狀態，直至去年收購事件的達成，其開始逐步喪失信心，并最終做出了離開的選擇。

　　李琳的“控訴”，首先在于員工福利待遇與預期的不符。“之前老外（海普制鞋兩位總經理Kasper和Thomas）和我們說，所有東西都不變，但其實他們是掌控不了的，劃過去以后，很多東西都是在變的。”李琳向新金融記者表示，雖然收購已經達成，但海普制鞋的業務并沒有全部劃到星期六鞋業，而是一個區域一個區域地劃，而最早劃過去的南京，率先爆發了矛盾，出現了員工和星期六鞋業方面打勞務糾紛官司的現象，“薪資待遇都不一樣，員工在打官司，區域經理也不想過去。”

　　前海普制鞋總部一位管理人員也向新金融記者證實了海普制鞋部分員工不滿情緒的存在。“畢竟兩個公司員工的薪資架構不一樣，海普制鞋是外企的結構，工時、加班費、休假制度等都是按照國家規定去走。在收購之前，說的是都不變，還按照原來的方案來走，但是后來就變成按照星期六鞋業各地當地的方案去走，這個差異是比較大的，有員工心理就會不平衡。因為各個分公司情況不一樣，對于那些薪水福利減少的地區，就會出現這種人員流動比較大的情況，像東北的某個區域，甚至有80%的員工離職。”

　　不過，星期六鞋業副總經理、董事會秘書何建鋒并不認同這種說法：“本身我們沒有這種承諾，而且從實際操作層面來看，我們也保證了他們的薪酬不會比原來的低。如果真的降下來，除非特殊情況發生，比如員工心態、適應程度、內心想法等方面出現情況。”何建鋒向新金融記者表示，不論如何，公司還是希望保持人員穩定性，盡可能為員工提供有競爭力的薪酬和發展空間，但是在收購后二者的融合過程中，部分新員工出現不適應也在所難免。

　　問題在于，隨著調整的深入，“不適”似呈擴大趨勢。不久前，海普制鞋位于北京的總部也被撤掉。上述前海普制鞋總部管理人員表示：“撤總部是意料之內的，我們其實是有準備，只是沒想到會這么快。之前我們得到的信息是三年內在北京的組織架構什么的都不變，可是實際上一年之后就變了。因為要到廣東去，我們很多員工都在北京定居了，所以基本上90%的員工都離職了。”

　　不過，這一說法仍舊被何建鋒否認了。一方面，何建鋒表示公司從未有過任何承諾；另一方面，何建鋒并不認為離職的人有90%之多，盡管具體數字其也“記得不太清楚”；更重要的是，“海普制鞋的組織架構未大幅變動，核心團隊得以保留”。

　　“海普制鞋最核心的其實就是這幾個人，收購男女服裝，收購外貿服裝，收購庫存服裝，而且本來有些人就是分散在各個地方，有的甚至在國外，所謂的北京總部，其實只是他們一個當時辦公的場所而已，所以我覺得我自己沒有太看重總部這個概念，反而是現在公司進行整合以后，為了集中決策、加強內部溝通、充分融合，將海普制鞋主要職能部門轉移至星期六鞋業的營銷中心辦公比較有意義。”何建鋒表示。

　　坦白而言，何建鋒所言并非全無道理。諸多“不適”產生的原因，雖然確有兩者之間的差異，有諸多這樣那樣的問題，但也確實不能忽略被收購者的心態和狀態。不過，越是如此，作為收購方的企業，收購庫存處理五金工具，反而越應該肩負起更大的責任，付出更多的耐心。

　　“收購是一個技術活兒，收購工作不能只是收購企業。如果沒有收購員工、沒有收購文化，這樣的工作是失敗的。”著名特許經營專家李維華對新金融記者表示，收購方在享有權利的同時，也應該承擔起相應義務。

　　凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳也向作為上市企業的星期六鞋業提出了高要求：“教師出身的張澤民（星期六董事長）的創業精神和思路是值得尊重的，但當企業規模大到一定程度之后，管理理念就需要改革了，通常來講很多民企的戰略都是短期的，不要說三年不改，大方向能堅持一年并做好就不錯了，那么對于習慣了外企管理風格的D:FUSE員工來說，肯定難以適應。而這種情況要避免，通常要讓老板從骨子里有改變。”

　　模式之爭

　　目前來看，在這樁取長補短的交易中，海普制鞋的改變，明顯大于星期六鞋業的改變。

　　雖然星期六鞋業留住了所謂最核心的人，但其忽略了一批對D:fuse品牌理解深刻、感情篤深的中層們。

　　“海普制鞋原本有將近20個區域經理，不算現在還沒劃給星期六的幾個區域的區域經理，已經劃出去的區域經理中大部分都已經走了。”李琳認為，區域經理紛紛離職的原因有二，一是文化差異大，雙方配合起來有困難；二是不得不面對被變相“削權”的現實。

　　據了解，海普制鞋區域經理在收購之前的工作職責主要包括店鋪人員管理、與公司溝通協調、與商場談判等工作，其中，為D:fuse產品訂貨是非常重要的一項工作。而收購之后，區域經理的職責則只負責店鋪管理的工作，訂貨權交給了其所在大區分公司的訂貨團隊來決定。

　　坦白說，換個角度，換個立場，也不是不可理解。畢竟，海普制鞋店鋪數量并不算多，管理相對扁平化，區域經理職能多少較為集中。在面對組織架構相對更為精細一些、店面規模更龐大一些的星期六鞋業時，原有任務被拆解，進而更科學、合理地被重新劃分的確也在情理之中。

　　但李琳他們不愿接受的，是命運的改變。不光是自己的命運，還有其花費五年多時間打造的D:fuse品牌的命運——“D:fuse將越來越沒有D:fuse的味道了。”

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