從零起步，12年發(fā)展到1000余家門店，年銷售12億元。行業(yè)不景氣時，收購柯達200多家門店，李寧、安踏300多家門店。紅谷，這個源自麗江束河的皮具品牌，在經(jīng)濟衰落期表現(xiàn)出極強的生存能力，它怎樣煉成?

文/商界招商網(wǎng)  何俊峰

紅谷，這家擁有12年發(fā)展歷史、傳承了麗江束河皮匠文化的皮具店，稱它為行業(yè)最牛，并不為過。

2004年，柯達在傳統(tǒng)沖印業(yè)全線潰退，紅谷迅速出擊，在全國接手200多家柯達門店，成為全國社區(qū)商業(yè)圈一方諸侯。

2012年，體育用品商瘋狂擴張后不堪庫存巨壓，爆發(fā)閉店大潮。紅谷再次出手，將李寧、361、安踏、特步等300多家體育用品店收入囊中，一舉奠定步行街渠道的行業(yè)王者地位，年銷售突破十億元大關(guān)。

面對互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)洶涌浪潮，紅谷竟稱“并未受到太大沖擊”。強勢增長下，這家皮具店究竟有著怎樣的秘訣?

不怕互聯(lián)網(wǎng)沖擊

互聯(lián)網(wǎng)的熱浪從去年延續(xù)至今。商業(yè)思想必談“互聯(lián)網(wǎng)思維”，商業(yè)模式必言“O2O模式”。而紅谷似乎只是個看客，看著圈子里互聯(lián)網(wǎng)沖擊下的熙熙攘攘，卻顯得異常冷靜：“互聯(lián)網(wǎng)確實成就了一些神話，可更多轉(zhuǎn)型失敗的案例卻被選擇性忽略。”

低加倍率

在紅谷副總裁周攀峰看來，同行業(yè)內(nèi)，受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊最猛烈的，是加倍率高的品牌。

什么是加倍率?

加倍率是售價與成本間的倍數(shù)關(guān)系。拿服飾而言，進入百貨商場的服飾加倍率通常在10倍左右。就是說，在商場一件售價1000元的衣服，面料成本可能僅有100元。盡管有手工、房租、人工等成本，可其中的利潤依然豐厚。

于是，當互聯(lián)網(wǎng)電商來襲，房租、人工等成本通過網(wǎng)上店鋪被大幅削減，加之沒有中間分銷商，同樣一件衣服網(wǎng)店售價往往比商場低得多，這也就是互聯(lián)網(wǎng)沖擊的直接來源。

但紅谷皮卻有著行業(yè)最低的加倍率，而且將大部分的利潤都讓給了總代和加盟商。

低庫存

除了低價倍率之外，低庫存風險也是紅谷在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，乃至經(jīng)濟不景氣時依然保持高速發(fā)展的原因。而這個原因與行業(yè)的天然屬性有著密切關(guān)聯(lián)。

“國際知名的奢侈品品牌，比如LV、古馳、愛馬仕，都是從皮具發(fā)家，然后開始多元化經(jīng)營。”

紅谷副總裁周攀峰認為這并不是偶然，而是和皮具行業(yè)的天然優(yōu)勢分不開的。

做皮具有兩大天然優(yōu)勢：一是無尺碼困擾，二是無換季煩惱。而這兩大問題恰恰是服飾品庫存高企的主要原因。

對于服飾行業(yè)而言，斷碼是經(jīng)常遇到的難題，進貨時尺碼的選擇需要極其豐富的店鋪管理經(jīng)驗。但是對于皮具行業(yè)來說，卻不存在這個困擾：箱包沒有尺碼之分，僅有的皮帶無非是打孔、截短，操作上并不復雜。

比起尺碼問題，換季往往讓服飾行業(yè)更為頭疼。

一家商場的服裝店一月銷售100萬，其中有30%或許是原價銷售額，30%八折銷售，30%五折銷售，剩下的是更低折扣的銷售。

皮具沒有換季之憂，紅谷提倡“時尚不打折”，一年之內(nèi)除了7月份的周年慶以及VIP會員打折之外，其余時間一概不打折。

因此，比起月銷售100萬的服裝店，盡管紅谷可能只做得到月銷30萬，但因為折扣相對穩(wěn)定，算起來毛利率比服裝要高。

除了天然優(yōu)勢外，低庫存的秘密還在于獨有的訂貨制度。

訂貨制+補貨制

不同于傳統(tǒng)的鋪貨制，紅谷每年會召開三次大型新品訂貨會，并采取提前5個月的訂貨制和補貨制。

今年春季發(fā)布今年秋冬的新品，今年秋季發(fā)布明年春季的新品，按照這樣一個周期，加盟商根據(jù)當?shù)氐南�費習慣、以往的銷售數(shù)據(jù)以及對流行趨勢的把握，選擇訂貨的款式與數(shù)量，順利實現(xiàn)從以產(chǎn)定銷到以銷定產(chǎn)的重大轉(zhuǎn)變。

這樣一來，公司發(fā)貨總數(shù)即為銷售總數(shù)，總部能夠更準確地掌控生產(chǎn)與庫存總量，極大降低庫存風險。

2012年，在服飾行業(yè)，以運動服飾為代表的企業(yè)經(jīng)歷瘋狂擴張后，由于庫存消化速度跟不上開店速度，加之電商低價帶來的沖擊，迎來關(guān)店大潮。而紅谷靠著“低加倍率+低庫存”的行業(yè)優(yōu)勢，不僅逆勢增長，而且一舉吞下運動服飾關(guān)閉的店鋪300多家，當年銷售突破10億大關(guān)。

早在2004年，柯達閉店潮，紅谷就曾“撿漏”200多家店鋪。行業(yè)不景氣時，紅谷逆勢而為，大力發(fā)展實體終端，在互聯(lián)網(wǎng)沖擊實體之下反而愈加猛烈，這源自于紅谷商業(yè)模式中渠道的特殊地位。

分銷不死

互聯(lián)網(wǎng)思維中，除了粉絲經(jīng)濟、用戶至上之外，最被熱捧的概念無外乎“分銷必死”，這也是O2O模式的出發(fā)點。但是，難道傳統(tǒng)行業(yè)多年苦心經(jīng)營的渠道，在互聯(lián)網(wǎng)這短短幾年的沖擊下，就真的不堪一擊?

在紅谷副總裁周攀峰看來，在皮具行業(yè)里，受到?jīng)_擊的分銷渠道其實是兩個極端：一個是頂尖的奢侈品，一個便是低端的地攤貨。

低端的地攤貨是箱包里的快消類，不講求售后服務，只是圖個便宜;而頂尖奢侈品里的A貨超仿，在款式質(zhì)量幾乎相差無幾的情況下，價格能降下來大半，淘便宜的這部分人，自然也不用講究售后。

于是，我們可以發(fā)現(xiàn)，O2O作用于商家是渠道的削減，對于消費者而言，則是價格的降低。而這部分價格敏感的消費者，品牌忠誠度往往比較低，對于定位中端偏上的品牌而言毫無吸引力。

紅谷的定位是中高端客戶，對于這部分消費者而言，千元的皮包如果網(wǎng)上購買，在皮質(zhì)、色澤、大小、走線等等細節(jié)往往有所猶豫，線下實體的體驗購買才是主流選擇。并且，在紅谷看來，產(chǎn)品只是銷售的一部分，售后才是品牌生命力的拓展與延伸，專業(yè)收購大量庫存手袋 求購信息，而這一部分功能正是分銷不能被取代的核心。

在紅谷的終端店鋪，任何人、任何品牌的皮包，都可以拿過來免費清洗和保養(yǎng)。而且，店鋪內(nèi)專門設(shè)置有休息區(qū)，免費提供飲料、時尚雜志，同時還有多種多樣的兒童流行玩具，使帶孩子女性不因分心照看孩子而無法挑選包包。另外，終端店里還設(shè)有DIY專區(qū)，在這里，顧客可以了解紅谷產(chǎn)品從理念到最終產(chǎn)品的整個制作流程，使得品牌理念深入人心。

正是靠著產(chǎn)品精良的品質(zhì)與全國1000余家專賣店的頂級售后服務，紅谷積累了300萬VIP顧客，30萬VVIP顧客，客戶返購率高達70%。靠著高返購，紅谷加盟店鋪在積累一定的顧客后，往往不需要發(fā)展新顧客就能夠活得很“滋潤”。

目前，紅谷的加盟店占總門店數(shù)的70%，并以每年100家以上的速度增長，而且存活率高達95%，并且在“轉(zhuǎn)向電商、轉(zhuǎn)向直營”的大環(huán)境下，也能創(chuàng)造出加盟奇跡。

在紅谷的經(jīng)營理念里，分銷不只是渠道的延伸，更是品牌的延伸。

盡管互聯(lián)網(wǎng)對紅谷沖擊不大，但并不意味著不去轉(zhuǎn)型。紅谷副總裁周攀峰認為：“面對互聯(lián)網(wǎng)，紅谷需要的是融合，而不是迎合。“

O2O：融合而不迎合

雞蛋是從外面打破是食物，從內(nèi)部打破則是生命。

2013年底，紅谷啟動了O2O的戰(zhàn)略部署，方針只有八個字：制定規(guī)則，總部讓利。對于紅谷來說，O2O不是顛覆，只是工具。

像紅谷這樣的連鎖加盟企業(yè)，線上與線下融合最大的難點便是利益分配，如何制定游戲規(guī)則很重要。

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