從零起步，12年成長到1000余家門店，年銷售12億元。行業(yè)不景氣時，收購柯達200多家門店，李寧、安踏300多家門店。紅谷，這個源自麗江束河的皮具品牌，在經(jīng)濟衰落期示意出極強的保留手段，它奈何煉成?

文/商界招商網(wǎng)  何俊峰

紅谷，這家擁有12年成長汗青、傳承了麗江束河皮匠文化的皮具店，稱它為行業(yè)最牛，并不為過。

2004年，柯達在傳統(tǒng)沖印業(yè)全線潰退，紅谷迅速出擊，在世界接辦200多家柯達門店，成為世界社區(qū)商業(yè)圈一方諸侯。

2012年，體育用品商猖獗擴張后不堪庫存巨壓，發(fā)作閉店大潮。紅谷再次脫手，將李寧、361、安踏、特步等300多家體育用品店收入囊中，一舉奠定步行街渠道的行業(yè)王者職位，收購庫存內(nèi)褲，年銷售打破十億元大關(guān)。

面對互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)澎湃海潮，紅谷竟稱“并未受到太大攻擊”。強勢增長下，這家皮具店事實有著奈何的竅門?

不怕互聯(lián)網(wǎng)攻擊

互聯(lián)網(wǎng)的熱浪從客歲延續(xù)至今。商業(yè)頭腦必談“互聯(lián)網(wǎng)思想”，商業(yè)模式必言“O2O模式”。而紅谷似乎只是個看客，看著圈子里互聯(lián)網(wǎng)攻擊下的熙熙攘攘，卻顯得異常沉著：“互聯(lián)網(wǎng)確實成績了一些神話，可更多轉(zhuǎn)型失敗的案例卻被選擇性忽略。”

低更加率

在紅谷副總裁周攀峰看來，同行業(yè)內(nèi)，受到互聯(lián)網(wǎng)攻擊最激烈的，是更加率高的品牌。

什么是更加率?

更加率是售價與本錢間的倍數(shù)干系。拿衣飾而言，進入百貨阛阓的衣飾更加率凡是在10倍閣下。就是說，在阛阓一件售價1000元的衣服，面料本錢大概僅有100元。盡量有手工、房租、人工等本錢，可個中的利潤依然豐盛。

于是，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)電商來襲，房租、人工等本錢通過網(wǎng)上店肆被大幅削減，加之沒有中間分銷商，同樣一件衣服網(wǎng)店售價往往比阛阓低得多，這也就是互聯(lián)網(wǎng)攻擊的直接來歷。

但紅谷皮卻有著行業(yè)最低的更加率，而且將大部分的利潤都讓給了總代和加盟商。

低庫存

除了低價倍率之外，低庫存風(fēng)險也是紅谷在互聯(lián)網(wǎng)攻擊下，以致經(jīng)濟不景氣時依然保持高速成長的原因。而這個原因與行業(yè)的自然屬性有著親近關(guān)聯(lián)。

“國際知名的奢侈品品牌，比如LV、古馳、愛馬仕，都是從皮具發(fā)財，然后開始多元化策劃。”

紅谷副總裁周攀峰以為這并不是偶然，而是和皮具行業(yè)的自然優(yōu)勢分不開的。

做皮具有兩大自然優(yōu)勢：一是無尺碼困擾，二是無換季煩惱。而這兩大問題恰恰是衣飾品庫存高企的首要原因。

對付衣飾行業(yè)而言，斷碼是經(jīng)常碰著的困難，進貨時尺碼的選擇需要極其富厚的店肆打點履歷。可是對付皮具行業(yè)來說，卻不存在這個困擾：箱包沒有尺碼之分，僅有的皮帶無非是打孔、截短，操縱上并不巨大。

比起尺碼問題，換季往往讓衣飾行業(yè)更為頭疼。

一家阛阓的打扮店一月銷售100萬，個中有30%或者是原價銷售額，30%八折銷售，30%五折銷售，剩下的是更低折扣的銷售。

皮具沒有換季之憂，紅谷倡導(dǎo)“時尚不打折”，一年之內(nèi)除了7月份的周年慶以及VIP會員打折之外，別的時刻一概不打折。

因此，比起月銷售100萬的打扮店，盡量紅谷大概只做獲得月銷30萬，但因為折扣相對不變，算起來毛利率比打扮要高。

除了自然優(yōu)勢外，低庫存的奧秘還在于獨占的訂貨制度。

訂貨制+補貨制

差別于傳統(tǒng)的鋪貨制，紅谷每年會召開三次大型新品訂貨會，并采納提前5個月的訂貨制和補貨制。

本年春季宣布本年秋冬的新品，本年秋季宣布來歲春季的新品，根據(jù)這樣一個周期，加盟商按照當(dāng)?shù)氐南�費習(xí)慣、以往的銷售數(shù)據(jù)以及對風(fēng)行趨勢的掌握，選擇訂貨的技倆與數(shù)量，順?biāo)鞂崿F(xiàn)從以產(chǎn)定銷到以銷定產(chǎn)的重大轉(zhuǎn)變。

這樣一來，公司發(fā)貨總數(shù)即為銷售總數(shù)，總部可以或許更精確地掌控出產(chǎn)與庫存總量，極大低落庫存風(fēng)險。

2012年，在衣飾行業(yè)，以舉動衣飾為代表的企業(yè)經(jīng)驗猖獗擴張后，由于庫存消化速率跟不上開店速率，加之電商低價帶來的攻擊，迎來關(guān)店大潮。而紅谷靠著“低更加率+低庫存”的行業(yè)優(yōu)勢，不只逆勢增長，而且一舉吞下舉動衣飾封鎖的店肆300多家，當(dāng)年銷售打破10億大關(guān)。

早在2004年，柯達閉店潮，紅谷就曾“撿漏”200多家店肆。行業(yè)不景氣時，紅谷逆勢而為，大力大舉成長實體終端，在互聯(lián)網(wǎng)攻擊實體之下反而愈加激烈，這源自于紅谷商業(yè)模式中渠道的非凡職位。

分銷不死

互聯(lián)網(wǎng)思想中，除了粉絲經(jīng)濟、用戶至上之外，最被熱捧的觀念無外乎“分銷必死”，這也是O2O模式的起點。可是，莫非傳統(tǒng)行業(yè)多年苦心策劃的渠道，在互聯(lián)網(wǎng)這短短幾年的攻擊下，就真的不堪一擊?

在紅谷副總裁周攀峰看來，在皮具行業(yè)里，受到攻擊的分銷渠道著實是兩個極度：一個是頂尖的奢侈品，一個即是低端的地攤貨。

低端的地攤貨是箱包里的快消類，不講究售后處事，只是圖個自制;而頂尖奢侈品里的A貨超仿，在技倆質(zhì)量險些相差無幾的情形下，價值能降下來泰半，淘自制的這部分人，天然也不消講求售后。

于是，我們可以發(fā)明，O2O浸染于商家是渠道的削減，對付消費者而言，則是價值的低落。而這部分價值敏感的消費者，品牌忠誠度往往較量低，對付定位中端偏上的品牌而言毫無吸引力。

紅谷的定位是中高端客戶，對付這部分消費者而言，千元的皮包若是網(wǎng)上購買，在皮質(zhì)、光華、巨細、走線等等細節(jié)往往有所躊躇，線下實體的體驗購買才是主流選擇。并且，庫存拉桿箱包，在紅谷看來，產(chǎn)物只是銷售的一部分，售后才是品牌生命力的拓展與延伸，而這一部分成果正是分銷不能被取代的核心。

在紅谷的終端店肆，任何人、任何品牌的皮包，都可以拿過來免費洗濯和保養(yǎng)。而且，店肆內(nèi)專門配置有休息區(qū)，免費提供飲料、時尚雜志，同時尚有多種多樣的兒童風(fēng)行玩具，使帶孩后世性不因分心照看孩子而無法挑選包包。其它，終端店里還設(shè)有DIY專區(qū)，在這里，顧主可以相識紅谷產(chǎn)物從理念到最終產(chǎn)物的整個建造流程，使得品牌理念深入民氣。

正是靠著產(chǎn)物精良的品格與世界1000余家專賣店的頂級售后處事，紅谷積累了300萬VIP顧主，30萬VVIP顧主，客戶返購率高達70%。靠著高返購，紅谷加盟店肆在積累必然的顧主后，往往不需要成長新顧主就可以或許活得很“潤澤”。

今朝，紅谷的加盟店占總門店數(shù)的70%，并以每年100家以上的速率增長，而且存活率高達95%，并且在“轉(zhuǎn)向電商、轉(zhuǎn)向直營”的大環(huán)境下，也能締造出加盟事業(yè)。

在紅谷的策劃理念里，分銷不可是渠道的延伸，更是品牌的延伸。

盡量互聯(lián)網(wǎng)對紅谷攻擊不大，但并不料味著不去轉(zhuǎn)型。紅谷副總裁周攀峰以為：“面對互聯(lián)網(wǎng)，紅谷需要的是融合，而不是迎合。“

O2O：融合而不迎合

雞蛋是從外面沖破是食品，從內(nèi)部沖破則是生命。

2013年底，紅谷啟動了O2O的計謀部署，目標(biāo)只有八個字：擬定法則，總部讓利。對付紅谷來說，O2O不是傾覆，只是工具。

像紅谷這樣的連鎖加盟企業(yè)，線上與線下融合最大的難點即是好處分配，怎樣擬定游戲法則很重要。

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