京東商城融了5億美元巨資，凡客也融了過億美元的巨資，當當上市融資2億美元，還有卓越亞馬遜、麥考林、新蛋等巨頭……中國的電子商務市場上已經有了這么多巨頭，可是它又這么火，還有創業機會嗎？

這是很多創業者經常問的問題。

實際上，在垂直品類和品牌的市場上，中國的互聯網零售還有很大空間。現在只是起步階段。

要怎么創業，怎么做，才能找到自己的方向，獲得快速發展，甚至超越巨頭？

看看美國的Zappos和Diapers如何超越亞馬遜的故事，我相信這類故事會在中國延續。

2010年11月，美國亞馬遜公司收購了電子商務企業Quidsi，其旗下的Diapers.com網站在母嬰用品的垂直品類上，一直是亞馬遜最強勁的對手。

成立僅5年的Diapers去年銷售額是3億美元，比起銷售額過百億美元的亞馬遜來說，Diapers就像是大象面前的小老鼠。可是，僅僅是尿布這一個品類，Diapers今年就賣出了5億包！憑著對母嬰類商品的精細化管理、以及大量極其忠誠的消費群體，Diapers令在線零售巨頭亞馬遜感到極大威脅，最終以5.4億美金將其收入麾下。

這幾乎是亞馬遜收購Zappos的翻版故事，只不過幾年前，亞馬遜敗北的品類是鞋子。2009年，亞馬遜以8.7億美元收購美國最大的鞋子在線零售商Zappos。為了與其競爭，亞馬遜曾在2007年推出一個獨立的售鞋網站Endless.com，在線銷售鞋子和手提包，不過，縱然是全球電子商務巨擘亞馬遜，也有阿喀琉斯之踵——它在鞋的垂直品類上根本無法與Zappos相提并論。看看一組對比數據就知道了，2009年6月，Zappos的訪問人數達到450萬人次，而Endless.com僅70多萬人次。除此之外，亞馬遜也在自己的主網站上賣鞋子，但是銷量更是難以企及Zappos。

不放棄對任何一個品類的銷售，先自己做，拼不過競爭對手就收購它！從Diapers和Zappos的收購來看，這是全球電子商務龍頭亞馬遜對垂直品類競爭對手的策略。

Diapers和Zappos，這兩家小公司，是如何撼動業界巨頭的？

Zappos和Diapers，都采用了Kiva System的倉儲物流解決方案

從一個垂直的品類切入，通過對品類的精細化管理和運營，創造愉悅方便的購物體驗，從而吸引極其忠誠的顧客群，是Diapers和Zappos在垂直品類上超越亞馬遜的關鍵。

成立僅僅5年的Diapers，在剛起步時也舉步維艱，但是憑著對消費者需求的精確把握，一舉成為可以挑戰亞馬遜的品類殺手。

在創建Diapers初期，Quidsi創始人馬克.洛爾和合伙人維尼特.芭芭拉就已經對網站有清晰的定位：那些沒有時間開車去超市購買尿布的媽媽們，她們寧愿多花錢來節省時間。為了讓網站更加高效和專業，洛爾和芭芭拉在Diapers成立之前花了3年，對流程和網站進行了詳盡的規劃。開業后的第一周，公司每晚都要發出20~30包尿布。

洛爾和芭芭拉都非常清楚，每發一包尿布，公司的虧損都在增加，因為尿布的單價低、利潤低，而且占據的存儲空間大，盡管每一包尿布的毛利只有4%，但是Diapers快速增長的訂單卻證明了，這也正是一個巨大的利基市唱—通常人們不會去做那些看起來不賺錢的生意，這恰恰也為Diapers樹立起競爭壁壘。

很快Diapers的業務規模就越來越大，每晚發送的尿布數量猛增到180包，甚至到后來，收購庫存玩具，公司不得不租車發貨，而他們的貨源遍及了數百英里范圍內的會員制倉儲批發商，堆積成山的尿布也讓洛爾對公司進一步發展的倉儲物流也進行了長遠的規劃。

“價格和速度。”這是洛爾認為Diapers能從在線零售巨頭亞馬遜的母嬰用品的垂直市場分食一杯羹的核心。盡管貝索斯是洛爾非常尊敬的業界英雄，但是規模日益龐大的Diapers在對亞馬遜的挑戰上卻刀刀見血。

在Diapers，兩天之內免費運送49美元以上的商品，74%的訂單隔夜就會發出，而亞馬遜在2007年推出的Amazon Prime計劃中，用戶交納79美元成為會員，可以享受全年的無下限購物兩天送達服務。這兩家的舉措都在于建立會員的忠誠度并且刺激其重復消費和購買，但是顯然，在母嬰用品的配送上，Diapers更勝一籌。亞馬遜2010年甚至推出了Amazon Mom的服務，向訂購尿布和嬰兒用品的母親提供3個月免費試用Amazon Prime的服務，這也是向Diapers免費送貨發出的挑戰，但Diapers同一時間也推出了曼哈頓地區當日送達服務，并且對在以forthcomingyoyo.com名下提供的服務供應2.5萬個免費玩具的策略來進一步挑戰亞馬遜的服務項目，以在未來的競爭中爭奪新的母親顧客。

實際上，尿布也僅僅是Diapers切入在線零售市場并且迅速建立核心競爭力的一個品類，它通過這個品類抓住消費者需求，快速擴張規模，但是Diapers的盈利，則是通過其他母嬰類商品來提升的，比如嬰兒沐浴露、潤膚露、奶粉、毛巾等，在Diapers創造的方便快捷的客戶體驗下，其忠實的顧客群更愿意通過這樣的渠道來購買母嬰用品。

同樣，Zappos也是在鞋這個垂直的品類上做到了極致的購物體驗，從而建立自己不可比擬的核心競爭力。

相比于服裝等消費品的在線零售，鞋子的體驗性更強，倉儲、配送上占據的空間更多，難度也更大。最初讓謝家華頭疼的是，每10份訂單中，就有一份訂單不能履行，主要是因為商品的脫銷。那是在1999年，因為Zappos沒有自己的庫存，供貨商只給Zappos供應一些過季的尾貨。

為了擴大商品種類，Zappos建立了自己的倉庫，并且在后來將庫房搬到了美國肯塔基州UPS的世界港樞紐旁邊，這里幾乎是美國的運輸中心。通過UPS的普通運輸，Zappos就可以為70％的客戶提供48小時內的送貨服務，而且還是免費的！

為了方便顧客挑選，Zappos為庫存的每一款鞋從八個角度拍攝了照片。當然這一過程只能用手工的方式來完成，基于所涉及的數字，整個過程工作量非常大，要知道，在6年前Zappos就已經有5.8萬個款式了。

Zappos鼓勵顧客訂3雙鞋，當貨送到時，從中選擇最合適的一雙，退回另外兩雙。而且，Zappos為顧客提供365天退貨政策。

盡管退換貨的通道順暢會令庫存成本增高，但是極致化的購物體驗為Zappos贏得了消費者，這也是其擊敗亞馬遜的殺手锏。為了提升公司的毛利率，一方面謝家華采用了高效的倉儲物流系統來加快供應鏈周轉速度，另一方面，Zappos因為能從制造商那里拿到貨，這可以抵消掉商品在傳統渠道里耗費的成本。據2004年的數據，Zappos平均每份訂單的金額為90美元，在考慮了退貨因素之后，毛利率還是達到了35%，仍然相當有吸引力。

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