“剛剛有人問我，是結(jié)婚高興還是今天高興。”安踏體育董事局主席丁世忠在慶祝安踏上市十周年的晚宴上說。他背后的大屏幕上投放著他自己的一張照片，照片中的丁世忠右手舉著酒杯，左手指著安踏體育在聯(lián)交所的代碼，02020.HK，這張照片拍攝的時(shí)間是安踏體育在香港上市的2007年的7月10日，距離晚宴當(dāng)天正好十年。

　　晚宴上，這位全球第四大市值體育用品公司的管理者不僅大跳騎馬舞，隨后還用閩南話演唱了《愛拼才會贏》。

　　丁世忠擁有福建人的典型性格，勤奮、務(wù)實(shí)、開明而又保守。他治下的安踏始終聚焦于體育用品行業(yè)，公司在過去三年年?duì)I業(yè)收入增長率均達(dá)到20%。2007年7月10日，安踏收盤時(shí)的市值停留在大約187億港元。截至2017年7月10日收盤，安踏體育的市值為709.81億港元，是同樣在港股上市的李寧（128.45億港元）、特步（65.72億港元）、361°（58.31億港元）三家總和的2.8倍，在從晉江走出的各個(gè)體育品牌中位列第一。

　　從晉江到廈門

　　在中國眾多產(chǎn)業(yè)集群中，晉江稱得上是與體育聯(lián)系最為緊密的區(qū)域。目前在香港上市的四大國產(chǎn)體育品牌中有3家源于此。2016年，晉江體育制造業(yè)總產(chǎn)值達(dá)到1472.33億元，占當(dāng)?shù)厝�部工業(yè)產(chǎn)值34.07%。

　　75歲的社會學(xué)家費(fèi)孝通曾在1986年到晉江縣考察，此時(shí)的中國已進(jìn)入改革開放的第8個(gè)年頭。在當(dāng)年的2月，費(fèi)孝通撰寫的《小商品大市場》把溫州的個(gè)體經(jīng)濟(jì)模式擺上了前臺。晉江，比鄰香港、相望臺灣，當(dāng)?shù)鬲?dú)特鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展模式也引起了費(fèi)孝通的關(guān)注。晉江模式后來和蘇南模式、珠三角模式、溫州模式一起，并稱為中國農(nóng)村經(jīng)濟(jì)四大發(fā)展模式。

　　在野蠻生長期后，曾經(jīng)與安踏們共同將CCTV5變成“晉江頻道”的諸多品牌已被市場拋棄，而諸如安踏也開始尋求新的身份認(rèn)同，對丁世忠和安踏來說，偏居一隅顯然不是一個(gè)好的選擇。

　　丁世忠稱，安踏發(fā)展過程中最大的變化是由一家傳統(tǒng)民營企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為一家具有國際競爭能力和現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)的公眾公司。將總部簽往廈門能夠獲得更多稅收優(yōu)惠，而城市知名度更高的廈門也是完成這個(gè)改變的一部分。

　　當(dāng)然，顯而易見，讓設(shè)計(jì)師從上海來廈門工作，比較可行，讓人家去晉江，難度就要大多了。

　　上市后一年，安踏的運(yùn)營中心大樓開始在廈門動工。2012年10月，安踏廈門營運(yùn)中心大廈正式啟用，安踏將生產(chǎn)部門之外的其他部門全部遷入廈門。安踏總部所在的廈門的觀音山目前已是中國體育品牌的根據(jù)地，除安踏外，特步、匹克等體育品牌的總部均坐落于此。無論晴雨，在觀音山上都能望見大海。在晉江進(jìn)軍廈門期間，這些品牌也跨過了這片大海，完成了在香港上市。

　　庫存危機(jī)

　　北京奧運(yùn)周期內(nèi)，國內(nèi)體育用品市場急劇擴(kuò)大，各個(gè)品牌在激進(jìn)擴(kuò)張的同時(shí)也希望向資本市場尋求資金支持。但當(dāng)時(shí)國內(nèi)證券市場規(guī)模不大，無法承受大公司的發(fā)行規(guī)模，同時(shí)在國內(nèi)上市的要求嚴(yán)格、IPO排隊(duì)太長，因此這些迫切需要資本助力的品牌紛紛選擇出海上市。在丁世忠率先敲響香港資本市場的大門后，特步、361、匹克相繼赴港上市。

　　2007年7月11日，上市后的第二天，丁世忠回到當(dāng)時(shí)還位于晉江的公司總部，站在一樓看著員工進(jìn)進(jìn)出出，他開始思考與憂慮公司的未來。而隨后的市場發(fā)展也印證了他的憂慮不無道理。

　　2008年金融危機(jī)讓安踏的股價(jià)在整整一年內(nèi)運(yùn)行在下降軌跡上，而此后奧運(yùn)周期內(nèi)全行業(yè)過于激進(jìn)的擴(kuò)張，更是讓整個(gè)體育用品行業(yè)陷入困頓。2011年底，體育用品行業(yè)狂熱發(fā)展最終爆發(fā)庫存積壓的問題。

　　數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，以李寧、安踏、匹克、中國動向、特步、361°六大國產(chǎn)運(yùn)動品牌為例，2011年，其庫存總計(jì)為36.99億元；2012年，其庫存總計(jì)為33.24億元；到了2013年，安踏、李寧、特步、361°、匹克五家運(yùn)動品牌仍需要消化至少29.4億元的庫存。

　　這樣的危機(jī)不只是在體育用品行業(yè)，根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2011年，紡織、服裝、皮毛業(yè)84家上市公司合計(jì)庫存達(dá)708.32億元，比2010年的567.42億元增長了25%。凡客誠品、美特斯邦威、森馬、七匹狼都陷入庫存無法消化的泥沼。

　　庫存危機(jī)爆發(fā)后，丁世忠提出安踏要從一個(gè)品牌批發(fā)商向一個(gè)品牌零售商轉(zhuǎn)型。為此丁世忠拜訪了百麗的盛百椒和達(dá)芙妮的陳英杰，了解百麗的供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)和達(dá)芙妮的零售運(yùn)營系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。陳英杰告訴丁世忠達(dá)芙妮花了8年時(shí)間才完成自營零售體系的改造，但丁世忠打算將渠道轉(zhuǎn)型時(shí)間壓縮至三到五年。

　　丁世忠花了兩年時(shí)間走遍了幾乎中國所有的地級市，總數(shù)超過500個(gè)，拉網(wǎng)式踩點(diǎn)后丁世忠就開始大刀闊斧開展提振計(jì)劃：改革訂貨方式，降低經(jīng)銷商拿貨折扣及財(cái)務(wù)補(bǔ)貼的方式分擔(dān)終端壓力，調(diào)低并控制訂單數(shù)量等。

　　同時(shí)，安踏也在進(jìn)行銷售運(yùn)營的扁平化改革。將需要層層管理的大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商、加盟商逐一取消，直接設(shè)立一個(gè)銷售營運(yùn)部，以對市場做出更及時(shí)準(zhǔn)確的判斷，并在庫存處理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新貨補(bǔ)充方面擁有了主動權(quán)。

　　在此期間，安踏網(wǎng)點(diǎn)減少的數(shù)目及速度遠(yuǎn)小于李寧，這讓庫存危機(jī)對樂意選擇安踏的消費(fèi)者的影響降到最低。

　　多品牌策略

　　到2014年，安踏基本擺脫庫存危機(jī)，庫存平均周轉(zhuǎn)天數(shù)是58天，而特步、匹克、361°均超過70天。但與此同時(shí)，更為棘手的問題在丁世忠面前悄然而至，隨著國內(nèi)體育用品市場的擴(kuò)大和細(xì)分化，數(shù)量更多的成熟國際品牌一一進(jìn)入中國，而國內(nèi)市場對運(yùn)動裝備的時(shí)尚化和專業(yè)化需求也在日趨提高。體育用品市場不再以品牌知名度作為消費(fèi)導(dǎo)向，會以低中高端、不同運(yùn)動、運(yùn)動休閑或?qū)�業(yè)性能等特點(diǎn)進(jìn)行細(xì)分。

　　此外，隨著二三四線城市居民收入的增長，購買耐克、阿迪達(dá)斯這種國際品牌的產(chǎn)品已經(jīng)由此前的奢侈變?yōu)槿粘！Ｔ谝欢�線市場趨于飽和的狀態(tài)下，它們會下沉進(jìn)入國產(chǎn)品牌視為根基的三四線城市。

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