永輝、京東都在大力布局新零售，不過配送到家的理念并不算新。

　　1970年代，沃爾瑪在美國推出了電話訂貨門店送貨上門的服務，某種意義上也算今天所說的“新零售”。

　　然而，缺乏成熟的大數據、物流體系支撐，曾經的嘗新并不能改變整個業態，甚至還付出了不小的代價。

　　2011年，出于樸素的降成本提服務的理念，正大集團旗下的卜蜂蓮花就推出了線上購買門店送達的服務。顧客只要在下單，貨物將會由門店的配送員配送到家。四家門店覆蓋上海浦東新區做試點，每家店配5個配送員。

　　這次“新零售”嘗試結果是，“一年多賠了三千萬，項目就砍掉了。”曾參與該項目的阿申對界面新聞記者表示。

　　回憶起那段失敗經歷，阿申像回憶起上世紀的事一樣覺得幼稚可笑。技術限制是主要原因，比如定位系統不精準導致大量錯配，“最夸張的一次，下來一個金山(上海郊區)的單子，只能硬著頭皮送過去。”智能手機和移動支付還沒出現，淘寶購物還是銀行轉賬，配送員還需攜帶POS機收款。結果就是虧損。

　　按照現在時髦的話來說，物流業關于“人貨場”的嘗試一直在進行，即想盡辦法通過改變貨物、用戶和倉庫的位置來達到時效和服務的升級。

　　今天，技術和物流的升級讓“新零售”、“無界零售”概念得以實現。盒馬鮮生已經開業兩年多了，在業內起到了示范效應，但大多數零售商家還不敢徹底貿然轉型，依舊在觀望探索者可能遇到的挑戰。

　　每年虧損一千多萬

　　在上海一家已經開業兩年多的新零售樣板店，人流匆匆，生意火爆。其中不僅是顧客，還有分揀員匆忙地將不同的物品從貨架上拿下來放在包裹里，通過遍布天花板的傳送帶傳送出去，由配送小哥送到下單人的家中，整個過程要保證在一小時內。

　　在人流火爆的背后，這家新零售店盈利狀況并不樂觀，上述分揀和配送帶來的物流成本是這家店最沉重的包袱，使其一直處于虧損。

　　根據界面新聞記者得到的該店一年以來的盈利數據，2017年至今，在利潤方面，不算前期投入，該店折舊及攤銷前利潤(EBITDA)一年中只有三個月為盈利，共盈利約百萬元，若扣除折舊(EBIT)，只有在去年一個月盈利兩萬元，每月利潤率幾乎全年為負，最高將近-20%，目前保持在-5%。

該店2017年4月-2018年3月的利潤及營收

　　虧損的最大源頭是物流成本。目前該店APP線上收入占比略高于線下收入，占比為58%左右，但前者帶來了每月數百萬的物流成本。這家店線上的平均每筆單價普遍低于線下，每單還要多付出13元的物流成本，這相當于外賣配送價格的兩倍，也是“三通一達”全國包郵價的兩倍。

　　在該店的成本中，除去直接材料成本和銷售成本，庫存五金用品收購，平均毛利率為20%左右。但在各項運營成本中，最大的物流成本便占到了營收的10%以上，平均每月在300萬元左右。

　　物流成本包括倉儲前端物流和后端的分揀配送。其中線上訂單產生的分揀配送成本占比80%以上，平均每單末端的物流履約成本高達約13元。線上訂單的物流成本遠遠高于線下訂單，導致后者的利潤率大大低于前者，APP帶來的銷售利潤遠遠不能覆蓋其帶來的物流成本。

　　其實除去這塊物流成本，這家店早已盈利。這就是新零售的代價。

　　物流成本占比

　　但值得注意的是，與其他固定成本能隨著規模化大幅降低不同，物流成本按件計價，

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