堅持高端定位和完善細節，英愛掙脫了低迷時期，成為國內最大的嬰兒打扮公司。

2005年，郭超英創建的廣州英愛正經驗一段糟糕的年華：周轉資金不敷，工場不接訂單，銷售職員險些走光。當時郭超英有兩個大概的選擇：一是壓縮產物的本錢，這能給公司更快帶來利潤;二是繼續堅持較高品格，尋找其他出路。

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郭超英最終選擇了后者，現在她可以名譽當初的選擇。2011年，英愛的銷售額到達將近4億元，最近幾年的復合增長率到達48%，成為嬰兒打扮市場最大的一家公司。

1994年，郭超英從美國返來，但愿尋找一個向陽行業投資。在國內走了一圈之后，她覺察嬰兒市場和她去美國之前完全沒變革，仍然一片空缺，尤其是嬰兒打扮。在海外，這一市場已經相當成熟。更重要的是，嬰兒打扮不像男女裝那樣受潮流閣下，對它影響更大的是哺育習慣，由于這方面對象方的差別，海外的品牌也很難進入和順應中國市場。因此，在1995年，郭超英創立廣州市英氏有限公司，將品牌定名為“英氏”，以0至3歲的嬰兒打扮為核心業務，只面向內陸市場。直到2008年它才改名為英愛。

由于當時廣州已經是國內針織業最發家的區域之一，郭超英將出產的業務外包出去，公司首要認真計劃和銷售。

從一開始郭超英就抉擇把制造的標準調到最高的品級—跟其他品種的打扮對比，從棉花和布料的采購，漂染，到制衣的整個流程，嬰兒打扮的各項檢討標準和制造本錢原來就要跨越不少。當時最早推出的有一種叫做無熒光純棉紗布，用的是醫學標準上的制紗技能，在當時只有日本最頂級的品牌才會采取。到了第一批貨出來的時辰，郭超英自行送去廣東省質檢局要求檢討，“我不想讓工場蒙我”。

接下來郭超英瞄準了當時多半會的高端百貨。當把這些新鮮的產物拿去給百貨公司看的時辰，不消費太多的口舌便得到了上架的機遇。在頭幾年，在北京的燕莎和賽特，英氏一個專柜月銷售額能到達兩三萬。但最初的堅苦照舊在于產物的推廣，當時他們推出第一件連體衣，可消費者基礎沒有觀念。

剛出生嬰兒的肚子是圓的，他們不得當穿褲子，這會勒到臍帶。臍帶的發育很重要，很多小孩今后會常拉肚子也是因為這個。而連體衣就是用來辦理這個問題的，但這很難讓當時的消費者接管。“1990年月那會兒顧主看到連體衣就說，好貧窮啊，褲子濕了整件都要換。”郭超英稱，這種連體衣最終被消費者接管就花了最少8年。

雖然公司在這時代銷售額年均增長率到達快80%，但開支更大。到了靠近2000年，嬰兒打扮行業逐漸鼓起，也是從其時起，為了維持運營，英氏就一直在尋求并連續得到了一些投資。2002年，公司成為了香港上市公司隆成團體的控股子公司，并得到了一筆不小的資金。

這讓郭超英抉擇在高端的英氏之外，啟動一個主打中檔價位的新品牌“哺康富”，年數段擴大到0至5歲，個中包括了一部分童裝，為的是爭取更多的消費者人群。一開始的希望很順遂，到了2005年，哺康富的連鎖加盟店最多到達150多家。但這并沒能給公司帶來不變的收入，英愛犯了零售業常常呈現的短處—擴張過快，其他方面跟不上，資金鏈開始吃緊。

“那兩年著實是我們最堅苦的時辰，處處乞貸周轉，團體最后都不想借我們錢了，庫存也積存了許多”，英愛公司首席運營官劉建鴻說。而且由于英愛當時訂單量較量少但又要求高品格，許多工場也不愿意跟英愛相助。

當時英愛內部有不少人以為要壓縮本錢。英愛產物的本錢在業內一向是最高的，甚職芐些是同類產物的2至3倍。他們算過一筆賬，若是低落產物標準，公司就可以或許迅速賺錢。在內部的接頭中郭超英堅持阻擋。

但實際是從創建到2005年，英愛都處于一個入不夠出的狀態。又碰上那兩年英愛的渠道方各大百貨進入一輪洗牌，英愛的網點也被波及。這些都使得英愛一度陷于絕境，而且職員流失嚴重。2006年頭，郭超英抉擇放緩速率，暫停哺康富的運營，把精力齊集在英氏品牌上。

起主要辦理的是出產和庫存打點的問題。這時辰正好碰上有一些以前做出口的廠家想轉做內銷，這些人成為了英愛重點爭取的器材。但他們一時也沒法完全順應英愛的各類要求，這中間的磨合期或許花了兩三年。英愛還實驗擴充出產線，尋找一些工場出產其他嬰童用品。同時他們也開始署理海外的品牌，包羅獨家署理了BabyDan，ABCdesign等等，郭超英但愿可以或許乘隙進修。

在庫存打點上，英愛搭建的ERP系統才開始運轉得較量順遂。劉建鴻是2003年來到英愛的，他從人事部的專員做起，最開始接辦的大任務就是教育資訊團隊搭建ERP系統。他還記得有一次需要跟商品供應部調一份客棧的資料，對方找了兩個小時才知道這個貨物在客棧的哪個處所。資訊系統的落伍常常讓發貨率連七成都達不到。

跟著百貨的洗牌完成，英氏從頭清算渠道。存活下來的百貨大多之前有跟英愛相助過，庫存玩具收購公司，在一二線都市的高端百貨的包圍率已達90%以上，網點從2006年的200個閣下增長到2011年的近1000個，這個中直營與署理各占了一半。同時英愛更注重網點的有效性，他們把網點分為了5個品級，從一星到五星，五星的是局限較大的門店，包羅2009年開始自建的約20家旗艦店;而一星的則是特賣場，用來整理庫存。

導購員的懲罰體系也跟此對應起來，他們采取導購上崗制，每年會有一次筆試、口試和不按期的突擊搜查，綜合評定高分的導購員有機遇實現從一星網點升至五星網點。嬰兒產物的最首要消費群體照舊媽媽們，導購員的優劣很容易影響她們是否消費。在英愛，這種“好”的要求就是做到細心和專業。英愛內部最好的一個典型是，在北京的一個網點，有個導購員在不在店里，可以或許導致高出10萬的月銷售差額。

除了這些方面的改造，郭超英也開始尋找一些外洋的計劃師，此刻的主計劃師就是一名韓國人，之前也請過日本人和香港的計劃團隊，最近還禮聘了意大利的嬰裝計劃師和德國的嬰兒推車計劃師。英愛的計劃研發團隊此刻有近70人，占員工數的近三成。而十多年來這一塊也一直是英愛每年投入最大比例的部分。

通過多年的銷售和研究數據，英愛已經成立了一個相當復雜的數據庫，數據庫內里清楚區域分了國內南方、北方、西部等差別地區的嬰兒的體形和尺寸，這樣派發往各地的貨會對應來布置，包羅還照顧到一些體形過大或過小的嬰兒，推出專門的版本。而每年英愛還會組織出國采風，收羅得來的技倆、體形、質料等的新元素，會團結數據庫里統計顯示的商品結構去組裝新的產物。

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