美邦“有范”嗎？

　　身處轉型陣痛期的美邦衣飾(002269,股吧)在持續三年營收下滑的配景之下，本年上半年又再次迎來巨額吃虧，看來“投醫O2O”的美邦，并未走出“通俗路”。

　　■文/張書樂，本刊特約撰稿

　　舊顧主在長大后遠離，年青顧主心有旁騖，美邦的產物和品牌越來越沒有吸引力了。在2014年，因為庫存從頭上升至3142.5萬件，美邦被迫封鎖了近800家門店。

　　本年7月，美邦宣布定增募資預案，擬召募90億元，做一個全渠道平臺，將O2O舉辦到底。這已是美邦的第三次“投醫O2O”了。傳統的老問題，新要領能辦理嗎？

　　先天基因帶來庫存問題

　　從1990年月末到2010年閣下，中國的打扮行業經驗了飛速的成長，有些年份美邦的凈利潤增長到達了600%。但從2010年開始，一切都變了，美邦的存貨局限從當年年頭的9億元驀然增長到年底的25.48億元。

　　這一切最直接的示意，就是庫存。庫存發生的原因，無非是出產多了，可能賣少了。出產多了是對付市場的判斷差池，而賣少了則意味著計劃的打扮消費者不喜歡，不能滿足消費者的需求。而這兩者都與美邦背后的機制有關。

　　在建設之初，美邦的模式就和耐克很是像，這種模式在當時有一個風行的名字，叫“輕公司”。于是，虛擬策劃成為美邦成長的思緒：將裁縫出產和銷售兩大環節外包，公司手上僅留下最核心的部分，包羅產物計劃、品牌推廣和少量的直營店面。

　　因為剛開始直營店很是少，擴張和銷售都要依靠加盟商，以是訂貨會成了全部事變的核心。美邦每年開4次訂貨會，開會時刻凡是在衣飾上市前6~8個月。比云云刻，美邦就在籌備來歲春季打扮的訂貨會。訂貨會一般開2~4周，介入的人有加盟商和公司高管。

　　在訂貨會上，美邦會展示100多名計劃師計劃出來的打扮技倆，然后由加盟商來抉擇出產哪些技倆，以及每個技倆和每個型號各出產幾何。這意味著打扮的出產打算和技倆計劃的權利都把握在加盟商的手中。

　　這個模式的甜頭是風險由加盟商包袱，技倆和數量都由經銷商來抉擇，他們需要拿現金購買本身定下來的打扮。而且按照美邦的要求，加盟商需要簽訂一個3年的協議，每年的提貨量必需有25%的增長幅度。

　　美邦的打扮是先由加盟商訂貨，然后再出產。理論上，這樣的模式不該該發生庫存。可是，從1990年月末到2010年，市場快速增長，美邦和加盟商已經形成了快速增長的習慣。每年美邦董事會和財務部門城市擬定一個增長30%的方針，然后根據這個標準去出產。

　　在打扮銷量大幅上漲的年份，這樣做看上去沒有任何問題。縱然有少量庫存，在巨額的利潤眼前也微不敷道。2008年美邦在A股上市，董事長周成建當年躍居中國富豪榜第5位。

　　跟著市場放緩，美邦冒進的出產打算就開始出問題了。再加上加盟商出逃，美邦庫存就開始猛增。雖然已經認識到市場大概產生的變革，但企業運作是有慣性的。以前市場每年都有30%以上的增長，人力資源、出產打算都是根據30%的增長做的。

　　庫存問題年年辦理，年年無效。

　　可以學ZARA嗎？

　　美邦已經看到了問題地址，也在舉辦相應的調解，而調解的方向就是ZARA。

　　與美邦每年4次訂貨會的模式差別，ZARA這樣的快時尚品牌是少量出產、迅速更新，每兩周會更新一批產物，然后將沒有賣掉的產物迅速打折銷售。中國打扮企業傾向于大量出產，以3個月為周期來更新產物。

　　ZARA尚有一套完整的“買手制”，這些買手多半是時尚業的資深從業職員，他們常年介入各大時裝周，從中相識最新的時尚趨勢和時尚元素，并將這些信息反饋到ZARA的計劃部門來指導計劃。對比來說，美邦只是每年派計劃師去歐洲、日韓和香港買兩次打扮。

　　由于布料的出產時刻很長，打扮的出產周期凡是是60~80天。若是一些打扮呈現了熱銷，真的成為了“英雄單品”，這個時辰再補貨就來不及了。在下一季的打扮到來之前，門店大概就要面臨無貨可賣的情形。以是，中國的打扮企業傾向于多出產一些，加盟商也傾向于多拿一些貨，因為其實賣不掉，還可以打折銷售。可是，義烏回收庫存服裝，這兩年的銷售情形較量差，以是整個行業都積存了大量庫存。

　　而ZARA在兩周之后就會發來一批新的打扮，不碰面臨斷貨的大概性。根據美邦的領略方法，ZARA這樣的企業就像是每天都在開訂貨會。

　　美邦的慢，不只是計劃和出產慢，更重要的是信息反饋慢。比如ZARA一個秋季系列，每個技倆只會發三四件襯衫或夾克到一家門店，庫存余貨很是少，超小號或中號根基不會剩下。若是顧主有需要，門店司理可以申請多發貨。他們還會記錄下顧主的回響，看看他們買了什么，沒買什么，以及他們跟銷售員說了什么。

　　此刻，美邦也開始實驗每周發一些新品到門店，以及實驗從進步一些品類（比如鞋）的更新速率開始，逐漸改進供應鏈。

　　直營與加盟的斗嘴

　　美邦的渠道是復合型渠道模式，以“直營店+加盟店”為主，另外尚有署理模式，以及專門針對庫存產物的非凡渠道。這種渠道打點無論是在龐洪程度上照舊在回響周期上，難度都更大，而“復合型渠道模式”也就是造成高庫存的重要原因。

　　復合型渠道模式所反應出來的是，加盟店、署理商與企業之間沒有形成有利于庫存節制的機制。不算嚴苛的15%~20%的退貨率和換貨率，使得加盟店和署理商并沒有太猛烈的庫存節制的動力。中國快時尚衣飾行業的廣泛數據中，產銷比維持在60%~70%就算是不錯的水平。而ZARA的這個數字則可以一連維持在85%以上，庫存節制手段高出中國本土快時尚企業的20%以上。

　　為了學得更像，美邦開始不吝以跨越加盟店5倍的價錢大力大舉敦促直營店。在2009年5~6月間，美邦在世界開了3家面積在5000平方米閣下的旗艦店，大大高出了以往大部分2000平方米以下的旗艦店面積。很快直營店的營收占取了總量的半壁江山，可加盟店和直營店的抵牾也很快泛起。

　　2011年，在加盟商的庫存成為一個必需正視的問題時，美邦給以了加盟商優惠的津貼。加盟商在指定的十幾天里可以對貨物舉辦8折銷售，美邦將給以8%的金額津貼，而這意味著加盟商本身還要支付12%的利潤吃虧。但很多加盟商反應，8折基礎不足，不遠處的美邦直營店直接低至5折。

相關資訊