慧聰皮革網訊，品牌不足知名，怎樣走向外洋市場？上海一家年青的外貿公司用激進的外洋收購給出了本身的簡捷答復。海琛國際在收購了日本近50年汗青的愛可樂（ECHOLAC）箱包品牌之后，開啟了一條新成長路徑。

OEM造就感情促成“閃婚”外洋并購“渠道”最是要害

“先成婚再說，有時辰我們思考的太多，反而會躊躇畏懼，阻礙企業提高的步驟”，海琛總司理、溫州販子鄭雪峰將這樁外洋收購比作年青人的“閃婚”。

確實，創立于2002年的海琛國際是個“年青人”。而且，鄭雪峰當初到上海是做地皮交易的，拿地后轉手。由于拿地要明晰“做哪行”，鄭雪峰最后選擇做箱包，“因為門檻低、營業額較高、容易退出。”

做了一段時刻OEM后，本錢飛速上漲，養活工場都成了難事。根據海琛的邏輯，做自主品牌吧，產物計劃研舉事度大，供應鏈以及營銷一時在國內也難成氣候。鄭雪峰匯報記者，做品牌好比長跑，沒步伐快，也快不了，少則5年，多則10年、15年。“這時需要打破性革命。”

海琛的所謂革命，求購庫存童鞋回收，等于外洋收購。收購的良機呈此刻2008年，在金融危機發作時，海琛一直為其代工的高端品牌愛可樂的母公司——日本三菱團體正思量出售愛可樂箱包品牌。

這樁“年青人”的外洋“閃婚”，著實也是有感情基本的。由于海琛的研發投入，讓它得以在“閃婚”以前，持續多年拿到愛可樂等知名品牌商的代工訂單。這不單為自身積累了將來成長的資本，也造就了與外洋品牌的感情。再顛末一年的會談，海琛最終以1億日元的價值，將亞洲銷量第一、天下銷量第三的愛可樂樂成收購。

“中國許多品牌說本身要打造天下高端品牌，但究竟是你的品牌無法進入主流渠道，那又何來天下高端品牌可言？”渠道是海琛最為垂青的收購資源。據鄭雪峰先容，愛可樂品牌做了50年，渠道商的忠誠度很高，還會參加到產物的計劃研發中，轉達市場信息，與品牌一起生長。

收購轉型風險依舊掌舵需要務實作風

在收購時代，海琛為得到更多的市場履歷，在國內大力大舉推自主品牌Conwood箱包的終端銷售，為正式運作愛可樂品牌打下基本。海琛企業架構體系在收購后一分為二，新增以愛可樂為核心的國際品牌運營機構，原外貿箱包出產基地工場繼續以處事國際箱包品牌為業務核心，個中也為愛可樂部分型號箱包“代工”。

自此，收購后的海琛從外貿出產型企業變成國際品牌出產與運作機構。要害的是，海琛隨后打的屢次“方向盤”，讓它避開了潛伏風險。2010年，海琛將愛可樂品牌的市場重點從歐洲轉移到亞洲，鐫汰歐債危機對品牌環球業務的震蕩。西歐市場按兵不動，其受影響的營業額與亞洲市場的增益彼此抵充，保住了市場銷售的增速。

取道收購捷徑之后，還需要計謀籌劃。海琛的作風頗為務實，有收有放，消息適宜。市場轉向的同時，愛可樂的架構、運營、計劃根基維持穩定。海琛保存了日本計劃團隊，延續品牌威風凜凜氣魄。同時，在新興市場上的產物計劃，還借力阿瑪尼等知名時尚品牌的計劃師，協力推出新產物系列，迎合年青人審美，為產物注入新血液。

“不行否認，收購庫存打底褲收九分褲，海琛在營銷上還需改造，國內團隊也在熟悉和造就歷程中”，鄭雪峰暗示，“國際營銷是本土企業國際化之路中，必需要打破的障礙。”

審慎掌舵收購來的外洋品牌，回望當初提倡的“激進革命”，鄭雪峰談及收購履歷時稱，外洋收購充滿風險，需要以雙方的相助與信任做基本。現在海琛和愛可樂在國表里能繼續成長，都得益于那次收購。“而且，虧得本日國內海歸越來越多，他們將國際上對箱包品牌的認知帶進來，形成口碑，有助于愛可樂品牌在國內的生長。”

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