得益于2008年北京奧運會對市場的敦促，中國體育品牌從2004-2008年間進入“大躍進”階段。然，盛極必衰是凡間萬物都逃不掉的規律。粗放型放蕩擴張的背后，帶來全行業的庫存高企。截至2011年，開店圈地模式到達巔峰，也最終成為行業周期的拐點。

是危也是機！面對同樣的行業周期下行，差別企業采取差此外計謀定位和戰術實行，其功效也截然差別。一個是08年奧運“飛天焚燒”的李寧，登頂后的比年吃虧，一瀉千里；而另一個是低調暗藏的安踏，穩扎穩打、深耕細作，第一個掙脫行業危機，并于2012年樂成上位逾越李寧。

那么，中國體育用人格業曾經的王者是怎樣一步一步黯然失色的呢？

1

急速擴張埋下巨虧隱患

2008-2011年間，李寧的體量大幅陡增，年復合增長在30%以上。這樣的急速擴張，其渠道機關是“直營門店+加盟門店”的方法，后期門店維護耗費劇漲，為日后的巨虧悲劇埋下了隱患。

2

品牌形象定位失察

2010年，李寧公司啟動了品牌重塑舉動。對李寧品牌舉辦換標，把消費人群定位為“90后”年青人，價值上漲幅度達17.99%，性價比優勢消失。新品上市，一方面積存大量庫存，一方面卻在不絕失去首要消費人群“70后80后”市場。產物銷售下滑不行停止。

3

東施效顰的輕資產模式

所謂“輕資產運營”模式，就是將產物制造和零售分銷業務外包，自身則齊集于計劃開發和市場推廣等業務，進步顧主的品牌忠誠度。但輕資產模式的核心內容是產物研發和商業計策與營銷。

當時的耐克和阿迪都已走向輕資產模式，李寧對標他們，簡單粗爆的效仿，卻忽略了兩大核心內容：一自身品牌根本不穩，庫存拉桿箱包，時代還盲目地舉辦品牌重塑舉動；二沒有支撐品牌的體育資源與媒體資源壁壘。最終腹背受敵，找禁絕本身的位置。

4

打點層動蕩不穩

業績下滑慘重、品牌重塑失敗、加上多年粗放式擴張造成的積弊大局限發作，導致投資人退出、高管地震、大幅裁人等一系列打點層動蕩，又反過來工錢制造更高的庫存。李寧跌入營收下滑的深淵。

相反，安踏順勢而動，最終坐上中國體育用人格業的頭把交椅。

1

專注核心業務的多品牌計謀機關

當“90后李寧”的廣告鋪天蓋地時，安踏始終把市場瞄準了二三四線都市，恪守高性價比公共市場的定位，緊緊地占據了消費基數最大的公共專業市場。而在高端市場采納了收購政策，2009年收購定位高端的FILA，近兩年FILA取得了不錯的示意；2016年團體在中國開展DESCENTE業務；2016年，安踏與專注于冬季舉動產物及成果性產物的迪桑特相助，創立合營公司。多年來，安踏專注核心業務帶來不變增長，而多品牌計謀機關也開始逐漸發力。

2

清庫存，晉升終端盈利手段

北京奧運會前后的盲目擴張后，2011年中國體育用品市場步入低谷，各大品牌的庫存積存嚴重。奈何整理存貨，打開銷售排場，成為擺在安踏公司打點者眼前的主要任務。起首，精簡銷售收集。按照公司年報顯示，安踏公司的門店數量從2011年最多時的8665家下降到2014年的7622家，四年時刻累計封鎖門店1043家。其次，集團低價回購庫存，通過電商渠道輔佐經銷商處理賞罰庫存。最后，晉升打點水平。公司扁平化打點、進級鋪面的ERP系統，晉升了終端盈利手段。安踏率先在2012年年底完成了去庫存。

3

改變商業模式

安踏原有的商業模式為“品牌+批發”的商業模式。在2013年頭，安踏開始實驗“以零售為導向”的轉型，從本來的讓消費者相識公司產物變為讓公司主動去相識消費者的需求。在公司內部，成立起與零售模式相匹配的企業文化與代價觀，以零售指標來評價公司業績。在產物研發方面，不再以經銷商的需求為獨一標準，而是加大市場調研力度，全力研發消費者真正需要的產物。

4

依托賽事，盤活營銷國界

安踏成為中國奧委會的體育打扮相助搭檔，這是一個得天獨厚的優勢。從2009年至今的兩個夏季奧運周期，義烏收購庫存貨，安踏都成了中國體育代表團最光鮮的標記。尚有2009-2012年中國體育代表團相助搭檔。而兩者都曾經是李寧公司的土地，此消彼長。除奧運會以外，一些TOP賽事，也四處可見安踏的影子。比如NBA、馬拉松、奧林匹克長跑等等。這些賽事資源都成為安踏營銷的成長驅動力，同時也為其筑起了營銷資源的壁壘。

若是說安踏現時的樂成起首得益于平凡化計謀，那么將來安踏一定走向高端，只有這樣，才有機遇兌現丁世忠的語錄“2020年月替阿迪達斯或耐克，成為行業翹楚”，讓我們一起等候強者更強。

相關資訊