原標題：絕處逢生 服裝企業(yè)“變形計”

　　從2008年金融危機起，呼吁經(jīng)營“中國制造”概念企業(yè)加快轉(zhuǎn)型的聲音就從來沒有停止過。轉(zhuǎn)型品牌商、轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上、轉(zhuǎn)外貿(mào)為內(nèi)貿(mào)……眾多企業(yè)蜂擁而入，使原本就競爭激烈的紅海瞬間顯得更加擁擠，由此造成很多企業(yè)沒有達成轉(zhuǎn)型目標。

　　不過，記者也發(fā)現(xiàn)了不少通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提升了競爭力的企業(yè)。如果可以給這些轉(zhuǎn)型企業(yè)下一個定義，記者認為“創(chuàng)造成本優(yōu)勢以外的附加值”是這些企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的秘訣。

　　李寧：渠道復興計劃消化庫存

　　2014年，中國體育用品產(chǎn)業(yè)似乎有走出陰霾的跡象。3月，李寧公布了2013年全年的業(yè)績，盡管銷售收入依然下滑，但虧損面已經(jīng)收窄。特別是自公司致力清理庫存后，現(xiàn)時舊庫存問題已經(jīng)解決，整體庫存水平較去年進一步回落。這得益于李寧確立的渠道復興計劃。

　　根據(jù)公開披露的相關(guān)數(shù)據(jù)及資料，李寧在渠道庫存的清理方面表現(xiàn)優(yōu)異，庫存結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化。主要店鋪經(jīng)整合后，毛利及營運效率較以往數(shù)年顯著改善，新產(chǎn)品銷售今年持續(xù)有雙位數(shù)升幅。2013年，李寧同時實施業(yè)務調(diào)整和建立零售業(yè)務平臺兩項變革，增加了自營店鋪和常規(guī)店鋪數(shù)量，在清庫存的同時優(yōu)化新產(chǎn)品組合，關(guān)閉低效率店鋪。

　　過去10年，中國的體育用品企業(yè)采用的基本都是“批發(fā)+品牌”的模式，因為外部環(huán)境好，對于體育用品企業(yè)而言，只需要大力打造品牌，簽約各種賽事資源，簽約體育明星代言人，品牌受到經(jīng)銷商的認可，就可以快速開店，擴張渠道。“品牌+批發(fā)”模式的核心是品牌商將企業(yè)的品牌做起來，然后將商品批發(fā)給經(jīng)銷商，至于商品最終是否賣給了消費者，是如何賣給消費者的，消費者有何反饋，這些內(nèi)容品牌商都無需考慮。

　　然而，這個產(chǎn)品是否真的是消費者所喜愛的，品牌商和經(jīng)銷商心里都沒譜。而且，“品牌+批發(fā)”模式采用的是固定訂貨會模式，經(jīng)銷商在訂貨會上下單，品牌商把商品交給經(jīng)銷商，整個商業(yè)活動就結(jié)束了。就算在實際銷售過程中，某款產(chǎn)品特別暢銷，或者是某款產(chǎn)品特別不好賣，都沒有辦法靈活調(diào)整。特別暢銷的產(chǎn)品賣完了也就沒了，經(jīng)銷商沒有辦法補貨，特別不好賣的產(chǎn)品也只能成為庫存，堆積在倉庫，很多經(jīng)銷商沒有辦法也沒有能力將某地不暢銷，但是在另外地方可能暢銷的商品進行跨地域調(diào)度處理。

　　事實上，李寧等一線運動品牌都認識到了大批發(fā)模式的弊端。由此，李寧確立了渠道復興計劃，在產(chǎn)品上推出“小批量，多SKU”的策略，并引入了結(jié)合“有指導性的訂貨+快速補貨+快速反應”的新業(yè)務模式，求購庫存童鞋回收，改善了經(jīng)銷商的訂單指引和組貨安排。

　　綾致：靠微信花3個月打通O2O

　　3個月的時間，僅僅拿出66家門店做試驗，卻帶來了1000萬元的銷售額——仿佛一夜之間，零售巨頭綾致時裝公司四大品牌與微信合作的O2O實驗，讓業(yè)界津津樂道。

　　作為一家來自丹麥的外來服裝公司，綾致在中國市場風生水起的發(fā)展，一直都被廣為稱道。綾致旗下品牌對于中國年輕消費者的吸引力也讓它成為國內(nèi)大型購物商場的標配。業(yè)內(nèi)甚至有“無綾致，不商場”的說法。

　　然而，即便是這樣的巨無霸企業(yè)，在過去的兩年中依然遭遇了很多問題和挑戰(zhàn)。首先的一個問題就是，店鋪客流量下降。事實上，綾致公司電商業(yè)務做得最好的JACK&JONES也面臨著很多障礙。由于線上購物的人群目前還是對價格比較敏感，企業(yè)一般都會把中低價位段的產(chǎn)品，或者庫存的產(chǎn)品放到網(wǎng)上。在這樣的情況下，如何擴大線上業(yè)務也成為一個大挑戰(zhàn)。

　　綾致旗下VERO MODA與微購物的合作最開始是電商部門在做，后來考慮到這一模式最重要的價值在于改變用戶線下購物體驗，所以轉(zhuǎn)由線下店主導。VERO MODA微購物平臺的商品與線下店商品一模一樣，沒有任何價格上的差異。在2013年秋冬時期，VERO MODA約有60%的產(chǎn)品吊牌加入了二維碼，2014年春季，VERO MODA所有服裝都能夠通過二維碼甚至條碼掃描后轉(zhuǎn)移到線上。用戶掃碼到達微購物頁面后，可以查看商品的相關(guān)搭配、對喜愛的商品進行收藏或直接下單。下單后，用戶可以當場提貨，也可以回到家，由VERO MODA門店發(fā)貨。

　　不過在與微購物的合作中，VERO MODA不可避免地遇到一些挑戰(zhàn)，其中包括技術(shù)開發(fā)、系統(tǒng)安全、銷售員教育等。為了增強線下店銷售員使用微購物平臺的積極性，VERO MODA在微購物平臺的線上成交額均算在銷售員的業(yè)績中，這也是其O2O業(yè)務由線下零售部門主導的重要原因。另外，綾致和微信的合作采取扣點模式，微信能獲得整體銷售額0.5%的扣點。這對于微信來說當然也是很有好處的。

　　七匹狼：產(chǎn)融結(jié)合設(shè)立財務公司

　　近日，七匹狼股份發(fā)布公告稱擬與控股股東福建七匹狼集團有限公司共同出資設(shè)立財務公司，注冊資本為3億元，目前該項目還要等待銀監(jiān)會的審批。據(jù)悉，如成功獲批，收購庫存處理五金工具，它將成為福建省首家民營企業(yè)集團財務公司。

　　福建七匹狼實業(yè)股份有限公司董事會秘書、副總經(jīng)理吳興群表示，其意義相當于企業(yè)內(nèi)部的“準銀行”，將加強七匹狼整個服裝產(chǎn)業(yè)鏈幾百家公司包括營銷公司、加盟商、面輔料供應商之間的聯(lián)動，降低公司上下游企業(yè)融資成本，調(diào)劑主業(yè)資金余缺并把握資金優(yōu)化盈利的機會，這也是泉州金改背景下，民營企業(yè)進入金融業(yè)的一次有力嘗試。

　　吳興群還表示，目前公司資金流充裕，2014年第一季度報表顯示，該報告期末貨幣資金總量約23.76億元，占總資產(chǎn)35%，占凈資產(chǎn)的50%，但集團內(nèi)成員單位資金不平衡的問題比較突出，部分企業(yè)的業(yè)務發(fā)展，需要比較大的信貸資金投入。在這樣的背景下，七匹狼設(shè)立財務公司是必然選擇和有效途徑。

　　七匹狼走“產(chǎn)融結(jié)合”的道路是新形勢下的重大創(chuàng)新性突破。通過設(shè)立財務公司，能夠顯著提升集團成員單位結(jié)算效率，加速資金周轉(zhuǎn)，有效聚集閑置資金進行理財，對七匹狼來說具有強化資源整合的重要意義。

　　事實上，“產(chǎn)融結(jié)合”在國內(nèi)大型企業(yè)集團尤其是國有企業(yè)頗為常見，但在民營企業(yè)中還未成氣候，此次七匹狼在省內(nèi)民營企業(yè)中再創(chuàng)先河，彰顯敢為人先的一面。去年，在行業(yè)整體低迷的形勢下，七匹狼股份在其上市的第10年首次遭遇業(yè)績下滑，營收和利潤同比下降逾20%。設(shè)立財務公司意在將資本活水涵養(yǎng)實體，實現(xiàn)“產(chǎn)融結(jié)合”，七匹狼的服裝業(yè)務今年將走出調(diào)整期，迎來好轉(zhuǎn)。據(jù)悉，服裝仍然會是七匹狼的主業(yè)，這也是七匹狼的品牌支撐，把服裝業(yè)務做大做強，走向國際，這是七匹狼堅持不渝的理想。

　　森馬：重新定位轉(zhuǎn)戰(zhàn)兒童市場

　　當前，森馬成人休閑服飾營收下滑并未改變，中高端戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困境依舊。由于休閑服飾銷售狀況持續(xù)不佳，森馬服飾開始大規(guī)模關(guān)閉低效店鋪。

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