代言人再次發生大變動，胡佳佳一口氣簽下關曉彤、曾舜晞等5個代言人，走上了迎合年輕消費人群的路子。

　　2018年美邦終于扭虧為盈，營收76.64億元，凈利潤4290.86萬元，但2019年又巨虧8.26億元。

　　至此，不能不讓人懷疑，美邦究竟何時才能真正走出漩渦，實現翻盤。

　　10年的轉型之路，究竟差在哪里？

　　美邦分不清自己是誰

　　2013年，庫存危機全面爆發之時，美邦也成為媒體輿論的焦點，周成建親自上陣為自家品牌做起了公關。在一檔訪談節目中，周成建說他一直在反思“美邦應該是誰”。

　　10多年前，美邦就是美邦，是當時的年輕消費人群心中的名牌，設計新穎時尚，又有偶像明星加持品牌形象，想不火都難。

　　但是隨著ZARA、H&M、Gap、優衣庫等快時尚品牌大舉進入中國市場，無論是產品形態上還是經營模式上，都對國內品牌產生了極大的影響。

　　首先，在產品形態上，外來品牌先天自帶一種“新鮮”的優勢，在快速打開中國消費者的眼界之后，國產品牌早期在消費者心中建立起來的關于時尚的認知很快便被打破。

　　其次，在生產經營模式上，快時尚對傳統時尚品牌的沖擊是巨大的，尤其是正在經歷庫存危機的中國服裝行業。這些快時尚品牌，庫存周期極短，上新速度極快，還采取直營模式，尤其是在眾多品牌嘗試學習ZARA等快時尚品牌的打法之后，經營模式上的長短差距更加明顯，比如成本控制、供應鏈管理、貨架周期、庫存控制等等。

　　美邦應該是誰？

　　在不斷轉型的過程中，美邦是誰的問題似乎變得更加模糊。

　　曾經，周成建在退位之前曾考慮學習Zara模式，并立志要打造“中國版Zara”，但是受制于幾個非常關鍵的因素，美邦學習Zara本身就不現實：1、美邦輕資產模式運營，生產外包，義烏收購庫存貨，整個供應鏈的差異已經無法滿足做快時尚的基礎條件；2、門店采取直營+加盟模式，難以實現高效統一的管理。

　　無論是推出新品的速度，還是整個體系的管理效率，都無法和Zara的模式相比，要轉型更是要經歷一段很長時間的痛苦期。Esprit是諸多學習Zara的品牌之一，為了做好轉型，進行了很大的系統調整，并且咬牙堅持了幾年，但是最終，除了減慢自身下滑的速度，還是扛不住耗時太久所帶來的股東收益下降，最終走向失敗。

　　而美邦學習Zara之路，即便可以堅持下去，也會是一個伴隨著巨大庫存風險的漫長的過程，因為這不單單是一個增加直營門店數量和壓縮產品周期的問題。

　　比如，為了在底層更像Zara，美邦增加了直營店的數量，收購鉆頭、絲錐、刀具、廢舊工具，僅2013年就增加了1000家直營店，雖然很快直營店的營收就占據總營收的一半，但矛盾也隨之而來。

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