最近，特步買買買的頻率有點高。

　　在剛剛過去的3月，特步宣布與Wolverine成立合資公司，以1.55億人民幣的啟動資金相繼拿下圣康尼（Saucony）、邁樂（Merrell）的代理權。隨后4月19日，特步宣布與韓國服飾零售商衣戀集團達成協議，收購該集團旗下的美國網球鞋品牌蓋世威（K-Swiss），此次收購案的資金規模約為3000億韓元，約合2.7億美元。

　　剁椒娛投了解到：圣康尼品牌在美國享有“運動鞋中的勞斯萊斯”美譽，憑借專業質量及高端科技躋身全球四大知名跑鞋品牌之一；邁樂則是主要針對戶外運動市場，是美國人民最受歡迎的全球戶外生活品牌之一；而剛剛收購的蓋世威定位同樣也是面向中高端市場，主要提供包括瑜伽、健身房健身、羽毛球等相關的體育用品。

　　特步2019的開春“買買買”也很容易讓人聯想到，今年3月以安踏為首的財團敲定對于“始祖鳥”母公司Amer Sports高達46億歐元(約370億元)的收購，同時也堪稱中國服裝行業最大規模的一筆對外并購。而在這筆收購塵埃落定后，安踏旗下已經擁有FILA、Descente、Kolon Sport、Sprandi、Kingkow等中高端品牌矩陣，Amer Sports的加入無疑一舉極速擴張自己的多品牌版圖。

　　不難看出，安踏特步兩大運動鞋服企業接連收購的目標不僅是為了豐富集團內部的品牌多樣性，更是想通過國外運動品牌的專業性來涉獵更多中高端顧客群體。

　　的確，在當今的運動賽道，鞋服的專業性也已經成為了中高端市場的敲門磚。消費層次越高端，消費者對于專業性的關注度也越高。這對于國內傳統運動品牌來說，是挑戰，亦是機遇。號角已經吹響，誰又將下一個殺回賽場？

　　曾經的時尚象征，現在的鄉鎮之光

　　2018年有這樣一則標題黨新聞上了熱搜：“阿里程序員相親被拒絕了，原因竟然是因為一雙特步鞋”。新聞中寫道這位程序員下班后直接穿著特步鞋過來相親，而女方直接當場拒絕：“你一個27歲的男生穿特步鞋來約會不合適”。

　　新聞一出，一度成為當時熱議的焦點，被點名的特步也是大寫的尷尬。與三四線下沉市場畫上等號，也成為了大多數國產傳統運動品牌不得不面臨的窘境。

　　而在20年前，現在的鄉鎮之光卻是曾經最耀眼的時尚象征。

　　上個世紀90年代，福建省晉江市的制鞋規模可謂是享譽全國。安踏、特步、361°紛紛誕生于此。那個時候晉江系公司大多是貼牌生產、品牌批發，特步的“前身”三興公司當時就是為國際知名品牌貼牌生產各種款式的運動鞋，賺取中間微薄的利潤。

　　而隨著李寧品牌運動鞋服的崛起，晉江制鞋廠們也紛紛有了從貼牌生產向推出運動品牌轉變的趨勢。而如何在市場中打響知名度，贊助奧運與明星代言成為了營銷標配。

　　2000年，悉尼奧運會舉辦期間，當時年銷售收入僅有一個多億的安踏豪擲千萬重金投入廣告，并選中當時大滿貫冠軍孔令輝成為代言人。那一年，全國人民都通過奧運會的洗腦廣告知道了安踏。

　　2001年，三興公司也“進階”成為特步，主打時尚運動風格，以百萬代言費簽下當時最火的叛逆小生謝霆鋒作為代言人，首創娛樂明星代言體育用品的全新模式，為特步品牌塑造起時尚、叛逆、特立獨行的個性，推動了特步品牌差異化戰略的實施。

　　資本市場的繁榮和北京奧運會的舉辦為國內運動品牌帶來了空前的發展機遇，2005——2009年間各大鞋服企業扎堆上市，并在全國開設大量店鋪，新增門店數合計達到近2萬家。根據歐睿國際的統計，2008年中國體育用品的行業規模已經達到1039億元，除了李寧以9%的市場份額明顯領先外，靠著打品牌知名度走出來的安踏、特步、361的市場份額分別為5.8%、4%和3.7%，相差不大。

　　然而，這樣的盛況并沒有持續很久。

　　快速擴張的上萬家門店渠道雖然給品牌傳播了知名度，但也加劇了來自渠道內部的沖突，在一定程度上埋下了高庫存的隱患。

　　2012年開始，國內各大傳統運動品牌便開始飽嘗苦果：市場供過于求的情況下，使得企業積壓了大量庫存，占用了資金。這些資金本可以用于品牌產品研發、營銷等來創造新的價值，但數額巨大的庫存卻只得使得這部分資金閑置起來，給國內傳統運動品牌造成了發展機會上的損失。在此前后，耐克阿迪等國際知名運動品牌也相繼進軍中國，憑借其專業的設計以及中高端的定位沖擊了中國市場。而早已同質化嚴重國內傳統運動品牌，在此刻無暇拿出與其比肩的設計了。

　　與此同時，電商平臺也開始逐漸出現。

　　早期各大電商平臺為了提升銷售額不斷開啟價格戰，吆喝著超低折扣來吸引消費者眼球。這在一定程度上對于傳統鞋服品牌來說，是成為了釋放庫存壓力的最佳途徑。毋庸置疑，頻繁的價格戰會短暫性地提升銷量，但是也會對消費者造成潛移默化的影響，嚴重影響品牌形象。

　　但是在那樣內憂外患的情況下，即使電商銷貨是“飲鴆止渴”，回收庫存外貿童裝，也只能含淚飲下。根據公開財務數據顯示，2012年特步年收入達到55.5億元，但是2013年年收入暴跌了21.8%；安踏也在這一年迎來了上市以來凈利潤的首次下滑。

　　陣痛下的轉型與發展

　　經歷了2012年庫存與品牌危機后，國內各大傳統運動品牌紛紛開始思求變革。

　　安踏率先開啟零售渠道扁平化改革，加強零售管理，通過監控銷售數據，幫助經銷商清理庫存、優化訂貨。而在一步步收回控制權的同時，收購男女服裝，收購外貿服裝，收購庫存服裝，也提升直營門店的品牌形象，不斷優化實體店購物過程中的體驗。

　　2014年，安踏成為了第一個走出庫存危機的品牌，業績恢復正向增長。財報顯示當年凈利潤19.4%，與同一跑道的第二名361°甩開了10個點的差距，曾經的體育大哥李寧更以-11.1%的凈利潤虧損難以脫身。而也在這一年，安踏成為中國體育用品行業中市占率第一的本土品牌，僅次于阿迪和耐克。

　　隨著業績的穩步提升，2017年，安踏體育的營收、凈利潤已經達到2007年初具規模時期的5倍以上。同樣在2018年財報中顯示，安踏體育依然保持強勁增長，營收同比大漲44.4%至人民幣241億元；毛利同比增長54.0%至126.87億。

　　促使安踏不斷的業績增長，除了前期對于零售渠道的改革以外，更重要的就是“永不止步”的理性買買買。而在這其中最具有先見之明，莫過于2009年安踏耗資6.5億港元收購FILA在中國大陸以及港澳地區的業務。

相關資訊