在浩瀚舉動品牌中，國人對李寧有非凡的情緒。李寧本人及其品牌，都曾作為民族的象征，隨同著幾代中國人的體育糊口……幾經(jīng)沉浮后，3月22日宣布的2017年財報透露了不少新的內(nèi)容�，F(xiàn)在，李寧和他的公司再一次鎖定新方向，但愿這一次他們會走得更遠。

文/ 孫 柏山

編輯/ 陳思怡、郭陽

3月22日早間，李寧公司宣布了2017年的年度業(yè)績，這也是李寧回歸第三年的總結戰(zhàn)報。

“我等了三年，就是要等一個機遇，不是證明我了不得，我是要匯報人人，我曾經(jīng)失去的我必然要拿返來！”《英雄本色》里這段經(jīng)典臺詞，用來描述現(xiàn)在這個時刻節(jié)點上的李寧與其公司，顯得云云的熨帖。

3月22日業(yè)績聲名會上的李寧，現(xiàn)在已滿頭鶴發(fā)，但更顯剛毅

由于“紐約時裝周”變亂掀起一陣李寧品牌的熱潮，再加上早在2016年報、2017中報的時辰，李寧已向外界明晰通報出“繼續(xù)增長”的信號，因此各方對本次業(yè)績無不抱以很高的祈望。

最終，李寧團體交出了一份整年收入88.74億元人民幣的后果單，毛利41.76億，策劃溢利為4.46億，電商渠道等各項指標都呈上漲勢頭。此番年報的出爐，除了印證增長外，李寧公司將來將向什么方向成長，更受人人存眷。而紐約時裝周那組照片帶來的從此兩月近60億港幣市值上漲，也一時傳為韻事。

從2008年北京奧運反超阿迪的一飛沖天，到從此迅速跌落谷底被安踏逾越，再到現(xiàn)在依靠時尚，在“國貨當自強”的期間里卷土重來，已往的10年，對付李寧與公司而言，如同一場夢。

從鮮花著錦到踽踽獨行 ，李寧遭遇滑鐵盧

自1990年創(chuàng)建，李寧公司至今已近30年，既享受過萬眾矚目、鮮花著錦之盛，也曾在耐久的業(yè)績低迷和外界質(zhì)疑中踽踽獨行。

眾所周知，北京奧運會后，李寧在中國市場的占有率高達9.7%，反超阿迪，僅次于耐克。

2008，已是十年前了……

想要借勢狂飆突進的李寧公司，在隨后的2010年接連做出幾件大事：改換品牌logo，鎖定為“90后”；對標耐克、阿迪，義烏收庫存服裝，搶掠一線消費人群；店肆以超預期處所式擴張；Lotto品牌業(yè)務開始實行……其時，在李寧主政策劃是公司老員工張志勇。

但不幸地是，他的這一系列改良恰恰遇上了行業(yè)的壞時辰。行頤魅整體疲軟，坐在國內(nèi)老大位置、選擇逆勢而上的李寧首當其沖，庫存大量積存，新老顧主雙雙流失，其品牌重塑亦被業(yè)界稱為“教科書式的失敗案例”。

到2011年，李寧公司凈利潤已大幅縮水至3.86億元，同比陡降65%。這樣的挫敗，也順遂地使2012年成為“李寧公司汗青上標志性的一年”。那時，“內(nèi)憂外患”是李寧最壞的時辰。“失路的羔羊”、“偶像的薄暮”，一度成為媒體眼中的李寧形象。

同一年，國內(nèi)知名券商的說明師總結以為，“短期來看，高庫存、高采購本錢是李寧公司面臨的挑釁。耐久來看，品牌塑造成為李寧公司亟待辦理的問題�！� 這個結論恰恰直戳李寧命根子。品牌塑造自己不會有錯，但機緣卻不成熟，從而大概會導致半途而廢。

在那幾年中，盡量大行情非常弱勢，但耐克、阿迪可以依附品牌優(yōu)勢，下沉到三四線都市依然呼風喚雨；來自晉江的安踏、匹克，則“抱團抗擊”李寧，使后者難以在本錢端長袖善舞。

一名安踏高管在2012年的一次采訪中暗示，“我們更大的優(yōu)勢來自于財富鏈的完善，我們不只可以很好節(jié)制本錢，讓產(chǎn)物更具性價比，而且渠道節(jié)制力更強�！�

在“晉江幫”不絕圍攻之下，李寧在2011年雖然營業(yè)收入局限依然是本土體育品牌中最大的，但凈利潤卻不及匹克的一半，凈利潤最高的安踏公司則險些是李寧的5倍。

李寧進步產(chǎn)物定價，但品格卻沒有本質(zhì)晉升，更重要的是，李寧新的品牌形象，并未在新群體中得到共識，老客戶也因之流失。

時刻照舊2012年。在自我厘革失敗、腹背受敵的情形下，李寧依然提出“沒有放棄國際化的追求，但要在打好內(nèi)地市場基本的基本上。”

此刻追念李寧這番話，著實就是兩個字：不平。

李寧回歸救李寧，一夢十年與三年回歸路

顛末裁人、高管調(diào)解后，李寧公司擬定了2012年今后三四年內(nèi)的新計謀，短期內(nèi)辦理存貨、產(chǎn)物本錢、組織執(zhí)行手段、渠道等問題；中期內(nèi)改進供應鏈打點、營銷和產(chǎn)物籌劃模式；耐久內(nèi)改革業(yè)務模式，在滿足消費者品牌體驗的同時，進步零售效率和投資回報率。

這時的李寧仍然對“中國第一品牌”抱有抱負，但實際情形卻與愿景漸行漸遠。

2012年，李寧公司呈現(xiàn)了自2004年上市以來的初次吃虧，吃虧金額高達19.79億，門店關掉1800多家，股價從20多狂跌到4元，投資者歇斯底里；但這還沒完，2013年又虧3.92億，2014年再虧7.81億。李寧持續(xù)吃虧三年，總額高達30億，其“多品牌計謀”也偃旗息鼓。與之形成光鮮比擬的是，丁世忠的安踏體育卻在收購FILA后，將“多品牌”施展到了極致。固然，這也是后話了。

窮則生變，改良的內(nèi)容和機緣，抉擇著結果的優(yōu)劣。一番妨害后，收成了履歷的李寧，抉擇再次改良。這一次，李寧親身出山。

2015年，李寧正式回來。

李寧正式回歸公司，出任CEO，并提出由體育設備提供商向“互聯(lián)網(wǎng)+舉動糊口體驗“提供商的計謀轉(zhuǎn)型方針，“一切皆有大概”的標語也隨即重啟。人們紛紛嘆息，李寧終于返來了！

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