觀察人士介紹，未來體育用品全國市場將由多品牌共存轉向少數品牌共存，部分品牌成為區域品牌或細分品牌，綜合性的全國型體育用品企業縮小到2~3家

　　隨著2008年奧運會對本土體育用品品牌刺激作用的逐漸減退，高歌猛進了三年時間的本土體育用品公司不得不跨越前進道路上的一道道欄桿。裁員、庫存積壓、單店利潤……跨過去還是被絆倒，對于國產體育品牌而言，這真的是個問題。

　　近年大躍進式增長

　　追本溯源，之所以體育用品行業出現如此局面，與此前“大躍進”式的發展態勢不無關系。一些數據背后，可以從一定程度上反映出行業的發展軌跡。

　　根據清科研究中心提供的含體育用品在內的紡織及服裝行業投融資數據顯示，2007年開始，體育品牌迎來了投融資的高峰，在此前的2005年和2006年，包括鴻星爾克、中國動向在內的紡織及服裝企業共獲得12筆投資，而在2007年一年，此數額即上升至20起。隨著2008年北京奧運會的成功舉辦，體育用品的投融資熱情高漲，當年度，紡織及服裝企業共有21起投融資案例，2009年此數字雖略有回調，僅為17起，但是，由于體育用品公司登陸資本市場自2007年以來出現的高潮，在退出渠道暢通的誘惑下，VC/PE對此領域的投資熱情在2010年和2011年達到高峰，分別為42起和52起。

　　與此同時，據不完全統計，2007年至今，共有13家體育用品公司在境內外上市，而在此之前，體育用品上市公司僅有5家左右。事實上，上市的步伐還在有條不紊地進行著，2011年末，喬丹體育順利過會將在上交所掛牌，而在它身后，處于輔導期的貴人鳥、德爾惠等企業，也正對著資本市場摩拳擦掌，躍躍欲試。

　　事實上，在企業欲借力資本市場踐行商業理想的同時，市場卻悄然發生了變化，中投顧問輕工業研究員熊曉坤介紹，體育市場規模從2000年起，每年以兩位數的速度在高速增長，到2004年，整個市場的規模達到了42億美金，到2008年受到奧運年的刺激，我國的體育用品市場規模達到62億美金，但是隨后的幾年中，體育用品的消費熱潮隨著奧運的結束也逐漸減弱，不少體育用品企業出現了業績虧損的情況。

　　但是，市場天花板觸手可及之下，企業在此期間的擴張速度卻并非放慢腳步。

　　公開資料顯示，在2007年-2009年，集中上市的國產體育用企業新增了門店合計近兩萬家，而2009年末終端數量較2006年末增長了近兩倍。實際上，“在體育用品渠道擴張的發展前期，的確為企業們迎來了一段時間的利潤增長，但是隨著其擴張速度的不斷加快，導致零售商積壓大量庫存，為了保持渠道銷售通暢，各大企業不得不向零售商回購庫存，這在一定程度上影響了企業后階段的發展”。中投顧問輕工業研究員熊曉坤介紹。

　　產品同質化嚴重

　　大幅擴張的同時，體育用品行業暴露出另一塊致命的短板：產品同質化嚴重。

　　由于定位的模糊以及對細化市場的規劃不明確，產品同質化帶來的激烈競爭使和得企業利潤不斷被削薄。熊曉坤認為，目前體育用品一線品牌仍然以阿迪達斯、耐克為主導，其主要針對高端消費市場，其主導地位短期內難以撼動，二、三線品牌主要針對于中低端消費市場，國內品牌主要包括特步、安踏、喬丹等，品牌間區分度不大，同質化現象較為嚴重，品牌間的競爭較激烈。

　　體育用品營銷觀察人士馬崗在接受采訪時介紹，從目前的情況來看，體育用品行業正經歷著最痛苦的時期，從高收入、高增長跌落之后，行業市場競爭格局將加劇，在這個過程中，會有品牌受競爭的沖擊，慢慢掉隊。而行業將由多品牌共存全國市場轉向少數品牌共存全國市場，部分品牌成為區域品牌或細分品牌，綜合性的全國型體育用品企業縮小到2~3家。

　　不過，在此之前，重新界定自己的品牌定位和細分市場，卻是企業的當務之急。

　　熊曉坤在接受采訪時分析，目前國內的體育用品面臨著國內外品牌的雙重競爭壓力，“體育”、“休閑”一直是各大國內品牌主導的定位方向，但是由于國內品牌消費細分程度不夠，不少國內品牌定位不清，導致體育用品市場的同質化嚴重，加上外部經濟環境惡化和需求市場動力不足，導致體育用品競爭力下降，業績表現不佳，轉型迫在眉睫，需要加大對體育用品內涵的深入挖掘，逐漸轉向專業化體育用品的方向發展，從行業目前的情況來看，所面臨的困難主要是品牌定位不清和體育用品的差異化特征不明顯。

　　對于企業而言，除了厘清定位并轉型，無路可走。

　　淘汰兼并在即

　　不過，將行業轉型問題置于鎂光燈下的標志性事件，即是2012年初李寧宣布裁員的消息。雖然關于裁員規模，被裁處員工所處部門等細節仍未揭示，但聯想此前國美體育在大賣場式零售渠道建設上的敗北、多家體育用品上市公司調低業績預期等信息，均讓外界在心中質疑體育用品行業，無論是在生產還是有零售領域，似乎都出現了問題。

　　不容忽視的問題是，在瘋狂擴張的背后，單店利潤下滑、庫存居高不下等問題逐漸浮顯，而在這些綜合因素的影響下，多家體育上市公司調低業績預期并斥巨資解決庫存問題，2011年8月，李寧和中國動向先后宣布分別以3億元和2億元的資金用于庫存回購。

　　對于企業回購庫存的行為，馬崗認為，“意在解決商品的周轉問題，讓更新的產品及時的上到的終端，如果終端商品周轉沒有問題，回購問題自然也不存在了。當前，體育用品業渠道規模已經接近飽和，而大力消化庫存確保渠道健康，提升單店利潤成為2012年終端經營的關鍵所在”。

　　種種跡象顯示，2012年顯然已是體育用品行業具有轉折意義的年份。隨著行業的整合，不可避免的兼并、淘汰陸續上演，“李寧、安踏、百麗、寶勝都有兼并案例，未來應該還會有一定規模的兼并案例出現”。馬崗說。

　　而伴隨著公司運營策略的調整，多家企業先后曝出管理層變動的信息，對此熊曉坤認為，未來行業轉型帶來人事變動的可能性較大，這是由于轉型對企業的組織架構和戰略方針等方面的影響較為直接所致。

　　差異化競爭是趨勢

　　事實上，轉型的過程中，終端渠道建設上也曾有過多種嘗試，例如國美體育的大賣場式策略，但最終卻以失敗告終。2011年1月18日，國美體育在京召開新聞發布會，高調宣布啟動國美體育百店計劃，稱要在2011年在北京新開27家門店，全國銷售目標10億元，未來5年內在全國建立百家大型門店。

　　而僅僅不到半年，媒體即報道國美體育管理團隊陸續更換，已開的兩家門店業績慘淡，而在同年9月份，國美體育僅有的兩家門店之一暫停營業，而根據最新的信息，2012年1月8日，另一家已開的國美體育門店也已宣布關閉，這標志著在尋求行業大門店式渠道建設的路徑上建設上，被市場告之此路不通。

　　放慢腳步，制訂適合自己的品牌策略，這成了體育用品公司的共識。馬崗介紹，體育用品行業進入調整期，近幾年從年增長20%下降到2011年的13%左右，估計2012年增長速度進一步放緩到5~8%左右。

　　而放慢增長步伐的行業，也使得投融資必然難以像此前那樣順暢，畢竟體育用品業已經過了快速成長期，而投資機構對此也有較清醒的認識。

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