電子商務在中國成長的第十個年初，中國市場迎來了網上購物的井噴期間。短短幾年，呈現了上千家B2C購物網站，而那些曾經依靠某個垂直品類在市場上站穩腳跟的B2C企業也開始追尋網上“沃爾瑪”之夢。

不外，當商業邏輯遭遇實際運營，困難便會接踵而來：供應商打點，庫存、物流困難，靠山系統的挑釁，消費體驗的維護……他們將怎樣應對？

垂直B2C的跨界游戲

卓越、當當不再是僅僅賣書的網站，京東網上商城不再是純真的網上3C專業賣場，紅孩子也開始策劃母嬰類之外的產物，乃至以賣襯衫發跡的凡客誠品也賣起了家居用品……

垂直B2C向綜合轉型是消費者、商家和市場共同浸染的功效。對此，當當網副總裁陳騰華的概念是：各方面都籌備好了，垂直天然就會向綜合轉型，這是一個主觀和被動雙重浸染的歷程。

不外，轉型綜合網站老是繞不開利潤的話題。當當網創建十年，2009年才正式公布實現盈利。當當的經驗在B2C規模頗具代表性。在物流、付出等電子商務配套體系并不完善的市場環境下，標準化的圖書和音像是最容易順應市場的產物。但圖書和音像的軟肋是用戶客單價低，利潤率不高。只不外，最初為與線下渠道競爭，網上銷售不得主動低落利潤以吸引流量。

但當流量增加到必然程度常，用戶的需求也開始多元化。增加品種，可以明明增加流量的轉化率，乃至可以增加客單價。

京東網上商城從IT類產物，得手機數碼產物，再抵家電百貨，從產物線增加的次序來看，品類利潤率也在慢慢增高。京東網上商城副總裁徐雷在解讀轉型綜合的決定歷程時，以為照舊將消費者需求放在第一位。消費者在網站上會有搜索行為，搜索代表了消費者的需求，換句話說，當消費者在京東網上商城上搜索家電頻次多起來時，京東網上商城天然會拓展家電品類。只管滿足消費者的需求險些是全部B2C的轉型念頭，誰會揮霍流量呢？

商業邏輯是相通的。沃爾瑪雖然號稱天天低價，消費者的購物單上往往不只僅是那些做特價的產物。以卓越、當當為例，很多脫銷書的折扣都做得很是低，可是同一個用戶若是在買書的同時，也購買了一件乃至多件高毛利的產物，其客單總體利潤必定會進步。

京東網上商城無論3C照舊家電產物，雖然客單價高，但用戶頻頻購買率低。而日用百貨，除了利潤率高，用戶的頻頻購買率也高。無論是廣告照舊任何吸引流量的方法將用戶吸引到網站都是需要本錢的，但任何商城都不但愿用戶只來買一次對象。若是能把京東網上商城的老用戶轉化到日用百貨的購買中，同樣是增加利潤率的好方法。因此，垂直B2C轉型綜合類網站，利潤是個中重要的商業邏輯。

但商業邏輯碰實在際的運營，困難便會接踵而來。很難想象，圖書采購員怎樣面對扮裝品供應商，而數碼產物的采購員和食物供應商怎樣會談也是個檢驗。圖書不會有保質期的問題，可是食物對付保質期的要求很高，3C產物常溫就可以生涯，可是扮裝品就需要庫房的低溫恒濕環境。

除了供應商打點，尚有庫存、物流的困難，原本標準化的書架，此刻要存放各類犯科則的產物是很難想象的。京東網上商城原先最概略積的產物是電腦機箱，然則面對人人電時，倉儲和物流完滿是另一番邊幅。徐雷匯報《中國策劃報》記者一個京東網上商城最初做家電時遭遇的難過：一個廣西某縣城的一個鄉的用戶買了一臺空調，功效京東網上商城發貨的本錢就將近淹滅了1000元。

收集只是個銷售的平臺，扳連到供應鏈，那就是跨行業的事了。在采訪中記者發明，無論是卓越亞馬遜照舊當當，亦可能是京東網上商城、紅孩子，在拓展品類的歷程中都是先組建該品類的打點團隊，而從傳統企業挖掘人才是這些電子商務企業相當一致的做法。

其它，面對SKU(最小庫存單位)的巨量增長，幾十萬乃至上百萬品類的產物，對付靠山系統形成龐大的挑釁，進級ERP系統是各家B2C在拓展品類時的規定行動。其它，增加分客棧、擴建物流中心，以加快供應鏈的回響速率也是各家靜心苦干的方針。因為在沒有疆界的互聯網上，從一家商城轉移到另一家只需要1秒鐘的時刻，將來的競爭是用戶消費體驗的競爭，而消費體驗是留住用戶的要害身分，這一點人人都心知肚明。

轉型計策一

當當：關聯銷售+招商聯營

從圖書發跡的當當網是最早實驗多品類策劃的B2C公司。當當網副總裁陳騰華以為，從垂直轉變成綜合B2C，并不是工錢的主觀身分抉擇的，而是需要上下游財富鏈、付出、物流等環節都籌備好。

當當網在2004年就開始實驗百貨類產物的策劃，但誰人時辰，并不銷售品牌產物，僅限當當網的貼牌產物。當時供應商對收集渠道還沒有完全的認識，策劃品牌產物不實際。

跟著電子商務的成長，用戶需求在變革，尤其是到了2007年今后，變身綜合類購物網站險些成了一定。“比如，當當網上購買母嬰類圖書的顧主對母嬰類產物有相應的需求。少兒圖書是當當網上銷售較量大的書店，這些顧主對兒童類百貨產物同樣有需求。”陳騰華說。

通過研究顧主需求，在前臺陣列上，當當網挖掘了圖書品類連帶銷售的優勢，其計策之一就是將圖書類工具書的關聯類產物舉辦交織陣列和推薦陳列，庫存五金用品收購，比如在母嬰類、少兒類圖書的陳列中，可以同時看到母嬰類產物交插陳列，彼此鏈接。這樣會實現連帶銷售，可以明明地增加用戶客單價。

可是，從圖書轉入綜合百貨，并不是件容易的事。比如圖書在庫存上沒有保質期的限制，也沒有庫存溫度的要求。可是日用百貨類產物就完全差別了，食物有保質期，扮裝品對庫存有溫度的要求，日用百貨產物涉及到的每個打點流程都完全差別于圖書。對上游供應商缺乏相識是電子商務企業最大的軟肋。

雖然是電子商務，可是電子只是一種本領，一旦涉足零售業，組建傳統零售業的采購團隊是支撐電子商務成長的一個重要計策。從傳統零售挖人，是當當網做的最大籌備。陳騰華先容，今朝當當網的一個VP(高級副總裁)就曾是沃爾瑪的采購總監，由他專門組建了一個日用百貨的采購團隊。

2009年，當當網連系總裁李國慶暗示百貨占比要到達30%，2010年這一數據被調解到50%。基于這個方針，拓展品類是當當網接下來要全力的方向。可是陳騰華坦言，要實現當當網的一站式購物，每個品類都組建本身的團隊并不實際，最好的步伐是與外界舉辦專業相助，這在當當網上的示意形式是一個叫店肆街的頻道。陳騰華稱之為“招商聯營”，通過當當網的平臺進一步集成付出、物流等處事。也就是說，當當網操作本身的用戶資源與相助搭檔相助。相助搭檔可以通過當當網結算，可是配送物流由本身認真。今朝，當當網的聯營市肆數已經近千家。

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