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逐日一篇科技財經深度觀測

走進貿易背后的故事

供給鏈的優化驗證了一家公司從優越走向卓越的成長也許性。

撰文/李覲麟

編輯/ 黎文婕

當 iphone12 系列由于重影、斷觸、續航等題目而飽受斲喪者詬病時，蘋果股價卻一起漲至 120.3 美元，以 1.97 萬億美元染指環球科技公司最高市值的成本寵兒。

這樣的蘋果，和一向被痛批 " 缺乏創新手段 " 的庫克不無相關。

" 喬布斯讓蘋果實現了從 0 到 1 的打破，庫克讓蘋果完成了 1 到 100 的蘊蓄。" 這句話被不少人用以形容喬布斯與庫克之間的區別。

或者還可以說，喬布斯是一位精巧的創新者，而庫克則是一位樂成的販子。喬布斯讓蘋果有了令眾人驚艷的產物，但庫克才是讓蘋果擁有天下一流供給鏈的創造者。

供給鏈的優化驗證了一家公司從優越走向卓越的成長也許性。

蘋果與其余硬件公司的庫存周轉天數較量 ( 2020 ) , 圖片來歷：財報說

再放眼當下的制造業，著實早已不是一個個密閉式出產的車間或工場，而是通過開放和技能整合線上線下多渠道、全場景貿易生態的偉大進程。同時陪伴將來財富的不絕進級厘革，當今制造業的競爭，實質是一條供給鏈與另一條供給鏈的競爭。

5G 期間走來 , 供給鏈已經非傳統意義上的 " 進銷存 ", 而是由 " 物資流 "、" 信息鏈 " 和 " 代價鏈 " 團結而成的 " 財富集群 ", 供給鏈環節中的焦點企業為上下流的相助搭檔提供數字化轉型的輔佐 , 互聯網賦能的供給鏈正在助推世界伶俐醫院、互聯網醫院建樹進入成長 " 快車道 "。

蘋果登頂背后，對供給鏈潛力的極致發掘

對付供給鏈的試探，好像每一家企業都有著一本本身的血淚史。

上個世紀 30 年月，福特團體的汽車零部件廉價率在 70% 閣下，這種供給鏈廉價的方法導致了高本錢、低服從的題目。跟著日本汽車制造商入美，這樣的題目導致福特競爭力受到嚴峻影響。

2004 年，遐想在收購 IBMPC 之后，同樣因供給鏈題目一度影響競爭力，供給鏈本錢一下從總本錢的 1% 升至 6%。與此同時，火速率還大大低落，一位遐想的高級主管曾果真提到，" 后端常常碰著某個斷貨幾禮拜的環境，到貨的第一時刻，各個分區的客戶司理乃至還必要搶貨。"

福特汽車公司的供給鏈打點重點是其強盛的物流和信息流

假如遐想沒有實時辦理其供給鏈火速性題目，效果也許是某一款電腦已經從脫銷開始轉為滯銷，熱度不絕撤退的同時，關于出產它的零部件卻還綿綿不斷的送到工場，成為死凝滯庫存的慘狀。

在市場端和出產端都存在不確定性的顛簸時，供給鏈的火速性對全流程的運作服從險些是抉擇性的。

小蟻托盤的認真人侯凱談到供給鏈對企業成長的浸染時說，" 在已往，差異企業的供給鏈計謀有著差異的選擇。火速型和本錢型是最首要的兩大選擇。有些企業也會按照產物處于引入、成長、成熟、闌珊等差異的周期，而對應調解差異的供給鏈選擇。"

" 但 21 世紀的本日，在環球產能過剩與競爭加快的當下，產物的推陳出新越來越快，火速性成了越多越多的制造業的首選，乃至不吝為此捐軀利潤、擴大訂單量，也要讓配套工場去背庫存、乃至背出產。蘋果就是這方面的翹楚和標桿。"

蘋果是香港國泰航空公司的最大客戶。為了實現供給鏈的火速性，蘋果用跨越海運近 50 倍的本錢運輸產物。換來的是蘋果從沒有在新品宣布等要害時候掉鏈子，也從不會被金融危急、新冠疫情等 " 黑天鵝 " 帶來的庫存壓垮。

通過在出產全鏈路上運籌帷幄，頂著擁有最美滿供給鏈的光環，蘋果與一流供給商們一路打造出了無數一流的產物。

難有選擇權的小企業，誰來 " 擋彈 "？

而對火速性更高的要求，是數字化。這回響出焦點工場的急切需求：通過對整個供給鏈的掌控，來確保本身的安詳。" 企業對整體本錢的節制也是反應供給鏈完美水平的一部門，因此實現產物從出產、運輸到販賣的全程可視化、數字化是今朝企業供給鏈迭代的重要基本前提。" 侯凱對鋅刻度提到數字化對完美供給鏈的意義。

小蟻托盤買通在途信息數字化，提供全稱可視運蹤和在途預警

簡直云云，深圳某大型化工企業出產認真人陳司理對鋅刻度暗示，" 化工行業的供給鏈異常細密，訂單式出產比重較小，疫情時代帶來的間斷危急讓整個企業變得風雨飄搖。"

但無論是更新裝備照舊打造立體客棧都必要淹滅動輒上億的資金投入，因此探求能更機動地晉升數字化程度和定制化需求的辦理方案，成了試探數字化成長的企業們的急切需求。

與小蟻托盤的相助，帶給了陳司理十足的信念。依附自主研發的托盤智能芯片，小蟻托盤讓工場倉儲物流變得越發高效，貨品運蹤可視可控。汗青軌跡、運輸震動監控、溫度記錄、極速存盤、感到入庫等成果實現了一套完美的伶俐化方案。

" 數字化的進級是我們已往想做而不敢做的一件難事，但供給鏈的較勁已經在疫情的催化下來到了面前，改變和進級不行停止。" 在陳司理看來，無論企業巨細，擁有更智能的供給鏈，才氣有更不變的成長。

但殘忍的實際是，只有大約 20% 的焦點企業，才有手段和資源去試探火速、智能、數字化的偏向，并憑證本身的意愿來改革整個供給鏈。

工人通過智能化裝備把握貨品全程信息

對付聲量小的中小企業來說，當供給鏈和販賣猜測都具有很大顛簸時，他們傳統的做法每每是投入更多的資金來增進庫存，以應對供需兩頭的龐大不確定性，這種選擇很粗笨，但至少自制。

可這每每也是最差的選擇，一旦市場縮緊，焦點工場反倒有機動的調解空間，而采購自制、批量運輸、會萃庫存的企業就成了被壓死的駱駝。

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